close
Share with your friends

De 1347 dagen van Bastiaan Hagenouw, oprichter van International Bike Group

De 1347 dagen van Bastiaan Hagenouw, oprichter van IBG

In 1347 dagen interviewt RAAD bestuurders uit het Nederlandse bedrijfsleven over hun weg naar de top en het leven in en om de boardroom.

Gerelateerde content

Bastiaan Hagenouw begon ooit in de bankensector, maar gooide in 2008 het roer om. Hij start samen met een partner International Bike Group, beter bekend als fietsenwinkel.nl. Het platform groeit al snel uit tot een multinational met honderden medewerkers, waarin Hagenouw als CEO aan de top staat. Na tien jaar heeft hij het CEO-stokje overgedragen aan zijn voormalige commercieel directeur, maar hij zit zeker niet stil. We spraken hem uitgebreid over zijn weg naar de top, zijn leerproces als CEO en zijn leven nadat hij het stokje heeft overgedragen.

De weg naar de top

Wanneer wist je, in je loopbaan, dat je écht de top kon en wilde bereiken?
Dat ligt eraan hoe je ‘top’ definieert. Ik, en wij, het team van fietsenwinkel.nl, streven er altijd naar om de beste te zijn. Daar doen we ontzettend hard ons best voor. Maar eigenlijk vind ik dat we de top nog niet hebben bereikt, er kunnen nog zoveel dingen beter. Dus we zijn goed onderweg.

De top zou je ook kunnen definiëren als de top in het bedrijfsleven. Wat heb je onderweg gelaten om tot deze functie te komen?
Ik heb altijd heel veel plezier gehad in wat ik deed, dus ik heb niet het idee dat ik iets gemist heb. Een eigen onderneming is wel hard werken en vraagt om toewijding. Dat betekent dat als je één ding heel gefocust doet, je aan andere dingen minder toekomt. Maar ik heb er altijd heel veel plezier in gehad, dus het voelt niet alsof ik iets gelaten heb. Ik wilde heel graag ondernemer worden, dus mijn persoonlijke top zou letterlijk de eerste dag zijn dat ik mijn baan heb opgezegd en ondernemer ben geworden.

Hoe was die dag?
Dat was een mooie dag. Samen met mijn toenmalige partner hadden we besloten om dit te gaan doen en de beslissing om de eerste BV op te richten, de zakelijke rekening te openen, was een bijzonder moment. We deden alles zelf, gewoon met zijn tweeën. Het begin van het hele avontuur was in ieder geval een hoogtepunt.

Je wilde altijd ondernemer worden, maar begon je loopbaan in de banksector. Waarom koos je eerder toch voor een corporate baan?
Dat ik begonnen ben in de corporate wereld was een bewuste keuze. Als consultant kon je heel veel bedrijven van binnen zien. Bij Lehman Brothers werkte ik in de adviestak van de bank, waarbij je dus ook verschillende bedrijven adviseert, veel op vraagstukken van fusies en overnames. Bij McKinsey was het breder, daar deed ik onder andere strategie en operaties. Het was vooral een kans om heel veel rond te kijken in andere bedrijven en daarvan te leren.

Welke karaktereigenschap is onontbeerlijk geweest in je loopbaan tot dusver?
Dat zijn er wel een aantal. Functionele karaktereigenschappen zoals analytisch denken, maar ik denk dat het veel belangrijker is dat je positief bent. Als ondernemer is het fijn als je altijd de positieve kant ziet. Dat betekent dat je soms ook aan dingen begint die niet werken, maar je moet die positieve energie hebben. Doorzettingsvermogen hoort er ook zeker bij. Een combinatie van die twee eigenschappen helpt gewoon om de onderneming aan de gang te krijgen. Misschien niet noodzakelijkerwijs meteen de juiste kant op, maar je gaat tenminste ergens naartoe.

Wat voel je je meer: ben je ondernemer of CEO?
Primair ben ik ondernemer, daar is het allemaal mee gestart. Op een gegeven moment waren er een paar honderd mensen in dienst. Dan moet je in één keer naast het ondernemen ook echt gaan managen en nadenken hoe de structuren in je bedrijf werken. Toch voel ik me boven alles nog steeds ondernemer. We zijn gewoon met elkaar bezig om iets te bereiken op een bepaalde markt, dat is echt ondernemen.

En wanneer ben je écht CEO? Op het moment dat je in gesprek gaat met commissarissen?
Ja, of wanneer je een directie-overleg voorzit. Maar bij ons was het allemaal heel informeel. We nemen beslissingen als een team, het is geen one-man show. Dat is het ook nooit geweest.

Bastiaan Hagenouw

Het ontstaan van fietsenwinkel.nl

In 2009 kocht je twee fietsenwinkels in Den Haag. Waarom? Welke kansen zag je?
Ik was samen met een partner. Wij keken destijds naar de fietsenmarkt, daarin zagen we een aantal trends die ons erg aanspraken. Er was een ontwikkeling in de fietsenindustrie waarbij de e-bike, de elektrische fiets, nog in de kinderschoenen stond en steeds populairder werd. Dat, gecombineerd met steden waar er veel files waren door toenemend autoverkeer en een groeiende focus op gezond leven en CO2-reductie, zorgde voor onze interesse in deze markt.

Wij zijn toen gaan praten met een aantal spelers op deze markt: fietsfabrikanten, designers en ondernemers in retail. We kwamen tot de conclusie dat we dichtbij de eindgebruiker wilden zitten. We wilden winkels hebben en een website waarbij we direct de feedback van de klant konden ervaren en daarvan konden leren. We wilden niet als fabrikant of toeleverancier van de fabrikant verderop in de schakel zitten. Zo zijn we begonnen.

Er waren niet heel veel fietsenwinkels die een website hadden. Jullie pakken direct dat online component vast. Dat is best spannend, want het is een fiets en geen boek of T-shirt. Hoe keken jullie daar toen tegen aan?
In 2008 had de helft van de fietsenmakers niet eens een website. Er waren bijna geen webshops waar je fietsen online kon bestellen en de meeste fietsenwinkels waren éénpitters. Er waren geen ketens of grotere bedrijven waar je fietsen kon kopen. Wij zagen online allereerst als een plek om vooral informatie te geven over een fiets, dan krijg je de keuze. Een groot deel van de klanten wil dan de fiets testen en zien, maar een ander deel gelooft het wel en wil gewoon die fiets hebben. En ook dié klanten wilden we helpen; de klant die de keuze al had gemaakt.

Het is inderdaad complexer dan een boek of een T-shirt, maar je kunt het alsnog gewoon naar een klant sturen. Het grootste verschil zit niet in de grootte van het pakket, maar in het onderhoud. Want wat als de fiets een lekke band heeft, moeten ze hem dan weer terugsturen? Dat is niet handig, daarom zijn we samenwerkingsverbanden aangegaan met zzp’ers, fietsmonteurs en fietsenhandels die zich hebben toegelegd op het serviceaspect van fietsen, niet op het verkopen. Daarvan zijn er inmiddels 200 bij ons aangesloten in Nederland, waardoor we ook het after-sales stuk kunnen bedienen.

Nogmaals: het was in 2009 niet normaal. Het is pionieren in een traditionele markt. Past dit bij je? Ken je onzekerheid?
Het was zeker spannend, maar iemand moest de eerste zijn. Er waren toen wel een aantal websites die fietsen verkochten, maar op een andere manier dan dat wij het nu doen. Je bestelde de fiets in een doos en dan kreeg je thuis een soort bouwpakket om in elkaar te zetten. Wij zijn dat anders gaan doen, we zagen daar een kans in om de fietsen rijklaar bij de klant te krijgen, dat was een groot verschil en dat werd nog niet gedaan. We hebben dat geprobeerd en het werkt voor ons heel goed.

Het werkt zelfs zo goed dat International Bike Group inmiddels ook in België en de Scandinavische landen zit. Hoe krijg je daar voet aan de grond?
Ja, dat loopt heel goed! In België en Denemarken zijn we online marktleider. We hebben het model van Nederland op dezelfde manier naar die landen gekopieerd. We werken daar dus ook met lokale fietsenmakers die de after-service verzorgen en als het probleem te complex is, roepen we de fiets terug en lossen we het zelf op. We leveren de fietsen ook rijklaar af en dat alles leidt tot tevreden en terugkerende klanten. Het gaat niet altijd goed, maar we doen het beter dan voorgangers en daar zijn we heel blij mee.

Je eigen 'looptijd' en houdbaarheid

We hebben begrepen dat iemand anders binnenkort het stokje overneemt van jou en dat jij voorzitter van de RvC gaat worden. Klopt dat?
Het is al overgenomen! Een tijdje terug. Onze commercieel directeur is op het moment CEO, dat doet hij echt heel erg goed. De speerpunten van het bedrijf, nog verder gaan in de klantbeleving en meer richten op de after-sales service pakt hij allemaal uitstekend op. Ik ben voorzitter van de Raad van Commissarissen. Ik ben dagelijks niet meer betrokken bij het bedrijf.

Gemiddeld zitten bestuurders zo’n vier jaar op hun positie. Jij bent al ver over dit termijn heen. Was je houdbaarheid verstreken?
De houdbaarheidsdatum was niet noodzakelijk verstreken. Het had ook te maken met persoonlijke interesses van mij, ik wilde ook een aantal andere dingen gaan doen. En daar had ik ook de kans voor: er was iemand binnen het bedrijf die deze positie ontzettend goed op zich kon nemen dus het was de perfecte oplossing voor iedereen. Misschien was los daarvan mijn houdbaarheidsdatum wel in zicht, of was ik er al overheen, dat weet ik niet. Dat mogen andere mensen beoordelen. Ik weet alleen dat het voor mij en voor mijn opvolger het juiste moment was om dit te doen. Het klopte gewoon precies, ook voor het bedrijf en de medewerkers.

 Je bent nu voorzitter van Raad van Commissarissen. Hoe anders is het voor jou?
Het is een geleidelijk proces geweest, waarin op een gegeven moment de formele stap wordt genomen. We waren al lang voordat ik uit mijn rol als CEO stapte bezig met de voorbereiding. Ik werd minder operationeel actief en mijn opvolger deed steeds meer van de operationele dagelijkse zaken. En op het moment dat we de switch maakten was het ook niet opeens als dag en nacht; ik ben nog steeds nauw bij het bedrijf betrokken. Maar in een commissarisrol, dus op afstand.

Hoe loop jij nu over de werkvloer?
Ik loop af en toe over de werkvloer, maar ik ben ook met andere dingen bezig dus dat is niet zo vaak. Maar als ik er loop, loop ik er gewoon, ik vertel niemand wat ze moeten doen of verkeerd doen. Ik bemoei me niet met de dagelijkse gang van zaken.

En de nieuwe CEO. Coach je die?
Ja natuurlijk, ik spreek hem regelmatig over de strategie, maar ook over hoe hij problemen aanpakt. Hij komt af en toe voor een probleem bij mij. Uiteraard heeft hij ook een eigen visie en mening waar hij geen coaching bij krijgt, en doet hij sommige dingen ook beter dan dat ik dat deed. Hij komt ook met nieuwe inzichten waar ik niet aan had gedacht. Maar ik help hem nog steeds met allerlei verschillende zaken.

Wanneer stuur je bij?
Als er dingen gebeuren waarvan ik vind dat ze anders moeten, dan stuur ik bij. Gelukkig is dit nog niet voorgekomen. We hebben een strategie opgesteld en de nieuwe CEO voert deze uit. Dat doet hij hartstikke goed. Van bijsturen is nog geen sprake geweest en het is ook niet mijn rol om hem in het dagelijks bestuur bij te sturen. Hij heeft het vertrouwen en hij doet het ook goed, het bedrijf is hartstikke blij met hem. Ik zie mijn rol meer in het vaststellen van de strategie en het meedenken over specifieke problemen waar hij tegenaan loopt.

Jij hebt ook met commissarissen te maken gehad. Neem je deze kennis mee in een soort vaderrol naar de huidige CEO?
Ik had een hele waardevolle Raad van Commissarissen, mensen met ervaring op gebieden waar ik dat niet had. Daar hadden we formeel vier keer per jaar een meeting mee. Informeel belde ik hen als ik tegen specifieke dingen aanliep en hadden we ook op andere momenten contact, en dat beviel ontzettend goed. Toen ik begon met ondernemen had ik relatief weinig werkervaring en wist ik ook gewoon heel veel dingen niet. Daardoor zijn ze heel waardevol geweest voor mij.

Veel van deze zaken geef ik ook door aan de volgende CEO: hoe communiceer je, hoe zorg je dat de strategie die je vaststelt ook omarmd wordt door je bedrijf, hoe zorg je dat iedereen zich betrokken voelt – zulke dingen.

Hoe houd je nu contact met je bedrijf?
Op de manier waarop het hoort als commissaris: ik spreek vooral met de CEO en de directie. Ik bezoek af en toe het bedrijf. Ik kan dan met iedereen praten, maar ik bemoei me op geen enkele manier met de gang van zaken. Dat weet iedereen ook.

Je bent voorzitter van de Raad van Commissarissen. Ben je ook nog aandeelhouder?
Ja

Als aandeelhouder wil je toch meer in de melk brokkelen dan dat je als toezichthouder formeel kunt doen?
Ja, ik weet niet of wij heel formeel georganiseerd zijn. Ik weet het wèl: dat zijn we niet. Het werkt informeel en goed. Het werkt heel constructief. Het belangrijkste voor mij is dat ik me niet bemoei met dagelijkse gang van zaken. Ook omdat er duidelijkheid moet zijn naar iedereen wie de baas is. Ik kan dat ook niet, want ik ben andere dingen aan het doen.

Je zegt dat je veel met andere dingen bezig bent. Kun je een tipje van de sluier oplichten?
Ik ben druk bezig met het investeren in andere bedrijven, daar besteed ik fulltime tijd aan. Ik ben dus ook niet dagelijks bij International Bike Group. Misschien een aantal keer per maand, maar niet vaker dan dat. Omdat ik zo druk ben is het makkelijker om afstand te nemen van International Bike Group. Het is zelfs noodzakelijk.

Huidige rol

Heb jij voor jouw functies coaching gezocht? 
Absoluut. Omdat ik druk bezig was met dingen die ik nooit eerder had gedaan. Het was een snelgroeiend bedrijf. Toen we begonnen waren we met tien man, maar al snel groeide dat door tot een paar honderd. We hebben heel veel overnames gedaan, een bedrijfsonderdeel verkocht en op een gegeven moment zijn we zelf fietsen gaan ontwikkelen op basis van klantwensen. Dat was allemaal nieuw. Je gaat dan met andere leveranciers en andere processen werken. Het is allemaal heel goed geweest voor het bedrijf, maar als je iedere keer dingen moet doen waar je geen ervaring in hebt is het heel fijn dat je dan mensen kan spreken die dat wel hebben.

En hoe ging je dan te werk? Wanneer zocht je een contactmoment?
Dat was afhankelijk van de behoefte. Als wij dingen deden waar we nog geen ervaring in hadden, probeerde ik zoveel mogelijk experts in te schakelen. Over het algemeen vond ik het ook fijn om vaak mensen te spreken met veel ervaring in het leiden van een bedrijf. En dan vooral de algemene zaken: hoe houd je iedereen gemotiveerd, hoe zorg je dat alle neuzen dezelfde kant op staan?

Als het dan aankwam op specifieke zaken, was het ook fijn om ervaringsdeskundigen vragen te kunnen stellen als: we gaan fietsen produceren, maar hoe werkt dat? Waar moeten we op letten? Dan zoek je mensen met ervaring met zo’n productieproces. Dat hoeft niet eens specifiek over fietsen te gaan.

Wat is de meest wijze les die je geleerd hebt, die je nog steeds meeneemt?
Daar zijn er heel veel van. Er is niet één wijze les, het zijn heel veel kleine dingen die het grote geheel maken. De som van alle dingen die je hebt meegemaakt, ook de fouten die je hebt gemaakt. Soms ben je te voorzichtig, soms te enthousiast, soms pak je zaken met mensen handig aan, soms niet. Leren is een continu proces van dingen meemaken en dat kan ook hartstikke fout gaan. Daar moet je dan van leren. Er bestaat geen één wijze les, je moet iedere dag weer dingen meemaken en leren.

Als er conflicten of meningsverschillen waren in de directie, hoe losten jullie dat dan op?
Daar spraken we gewoon over. We probeerden altijd dingen feitelijk te benaderen. Ik ben zelf analytisch ingesteld en dat gold eigenlijk voor de hele directie. Als het probleem een businesscase was, benaderden we het als een businesscase. Dan spraken we erover, we hadden een discussie. Er is eigenlijk nooit een situatie geweest waarbij we er niet samen uitkwamen. We waren het niet altijd met elkaar eens, maar door het gesprek aan te gaan en goed naar elkaar te luisteren kwamen we altijd wel tot een consensus.

Jullie zijn in de afgelopen tien jaar meerdere keren van strategie veranderd. Gaat dat dan op basis van gelijkwaardigheid, of ben jij degene die met deze calls kwam?
De strategiewijzigingen komen niet noodzakelijk van mij. Iemand komt met het idee en dan hebben we het erover. Als iedereen dan vind dat het een goed idee is gaan we het doen, zeker met strategiewijzigingen is iedereen altijd unaniem aan boord geweest.

Even in het kort; jullie zijn in korte tijd drie keer van koers gewijzigd. Van fysiek, naar online, naar online én fysiek.
Ja. Dit was voor ons een makkelijke discussie, we waren er vrij snel uit. We zagen bij onze klanten een behoefte om de fiets te voelen, te testen, en die behoefte konden we niet faciliteren. Een aantal van onze klanten ging bijvoorbeeld proefrijden bij de fietsenmaker om de hoek en bestelden de fiets vervolgens bij ons. Die fietsenmakers vonden dat niet leuk en zeiden dat wij gebruikmaakten van het feit dat zij de fietsen hadden staan. Wijzelf vonden het ook niet leuk omdat we vinden dat we de klant van het begin tot het einde moeten bijstaan met alles op het gebied van fietsen.

Dit was voor ons dus een hele logische stap, ook als je naar de markt kijkt. In Nederland koopt 20% van de mensen namelijk een fiets online. Dat is ook ongeveer het Europese gemiddelde. Maar 80% koopt ze nog steeds offline. Wij willen die groep goed kunnen helpen, maar die 20% heeft ook de behoefte om de fiets uit te proberen – en die willen we daarin ook faciliteren. Het was dus primair een stap om onze bestaande klanten volledig te helpen, maar ook een stap om die andere 80% te faciliteren bij de aanschaf van een fiets.

Een andere belangrijke strategiewijziging is ook dat we ons meer zijn gaan toeleggen op het verlenen van afterservice; de beleving om de fiets rijklaar bij de deur te krijgen. Dat het zadel op de juiste hoogte wordt gesteld en dat er nog wat uitleg bij komt. Dat zijn allemaal stappen die we hebben gezet om de klantervaring ook na aankoop van de fiets goed te laten plaatsvinden.

In een crisissituatie, bijvoorbeeld als jullie slecht in het nieuws komen, hoe opereren jullie dan? Zet jij dan de koppen bij elkaar?
Precies, iedereen komt bij elkaar. Maar de vraag hoe we hierover gaan communiceren is één ding, we moeten ook het probleem oplossen. Communicatie is maar een klein onderdeel van zo’n overleg. Belangrijker is wat er aan de hand is, wat de klanten ontevreden maakt’, en hoe we dat gaan oplossen. Vragen als ‘wisten we dit al’, ‘hebben we een kortetermijnoplossing’ en ‘wat wordt dan de structurele langetermijnoplossing’ zijn vooral de dingen die we bespreken. De communicatie naar buiten toe is een veel kleiner onderdeel.

En jij zit die vergaderingen natuurlijk voor. Heb je weleens meegemaakt dat niet iedereen de stukken goed heeft voorbereid in een crisissituatie?
Gelukkig niet. Dit zijn natuurlijk belangrijke discussies, dan is het alle hens aan dek. Dan doet iedereen wat hij kan. Ik heb gewerkt met een ontzettend goed team, die mensen staan er dan ook altijd.

Je zegt ‘gelukkig niet’. Zou je in zo’n situatie boos worden? Ben jij iemand die boos wordt?
Nee, ik zou zeker niet boos worden. We hebben met zijn allen een probleem, dan lossen we het ook samen op. Boosheid is daar niet op zijn plek. Zo’n situatie is niet leuk, maar in zo’n situatie heeft iedereen schuld. Dan zou ik net zo goed boos op mezelf kunnen worden.

Ben jij iemand die veel in de spiegel kijkt, veel reflecteert?
Ja, ik denk het wel. Of althans, ik hoop het. Dat is natuurlijk moeilijk om over jezelf te zeggen, je zou het eigenlijk aan iemand anders moeten vragen. Ik probeer het wel en ik hoop dat het lukt. Ik denk ook dat het goed gaat.

Hoe ga je om met de fouten die je maakt en de lessen die je leert?
Alles wat je doet, daar leer je iets van. Alle momenten zijn daarin waardevol, ook als ze niet leuk zijn, maar natuurlijk ook als ze goed zijn. Zelfs als iets in een keer goed gaat moet je jezelf afvragen: hebben we het juiste gedaan, of hebben we gewoon geluk gehad? Bij iedere actie die ik doe en die wij doen denken we na over hoe we tot het eindresultaat zijn gekomen, of dit resultaat nu goed of slecht is. En daar leren we van.

Hoe nemen jullie beslissingen? Komen jullie overal wel uit, of stemmen jullie, bijvoorbeeld?
Over het algemeen kwamen we overal altijd uit in de discussie. Formele stemrondes hebben we nooit gedaan. We werken aan de situatie in een ‘problem-solving sessie’ en daaruit komen conclusies. Als deze goed onderbouwd zijn, kan iedereen zich daar over het algemeen in vinden.

De werkweek

Je hebt al iets verteld over wat je nu doet. Kun je ons eens meenemen in een werkweek?
Ik ben op dit moment aan het investeren in andere bedrijven. Dat betekent dat ik heel veel bedrijven bezoek en praat met die ondernemers om te kijken waar ze hulp nodig hebben. Wij investeren in bedrijven waar we iets toe kunnen voegen. Waar we niet alleen maar geld meebrengen, maar ook helpen om de volgende stap te kunnen maken en meer groei te realiseren. Dus ik spreek vooral heel veel ondernemers als we dit soort deals doen. Typisch investeringswerk.

Niet een typische 40-urige werkweek dus. Zorg je ook voor afleiding? Probeer je ook aan andere dingen toe te komen, of is het op dit moment alleen maar werk?
Het is veel werk. Ik fiets af en toe, dat vind ik heel erg leuk. Ik sport ook en ik spreek af met vrienden. Eigenlijk doe ik gewoon alles. Ik slaap wat weinig, maar dat vind ik fijn want dan heb ik meer tijd voor andere dingen.

Hoeveel slaap je dan ongeveer?
Ik denk vijf tot zes uur per nacht. Dat werkt voor mij uitstekend.

En daar kan je gewoon op functioneren?
Dat laat ik aan andere mensen over om te beoordelen. Ik voel me er in ieder geval heel erg goed bij.

Even over de toekomst. Welke doelen, naast je operationele doelstellingen, heb je jezelf opgelegd voor de komende periode? Voor jezelf, maar ook waar je graag International Bike Group naartoe ziet gaan.
Laten we beginnen met International Bike Group. We zijn op dit moment marktleider in Nederland, België en Denemarken en we zien heel veel mogelijkheden in Zweden. Daar werken we heel hard aan. Maar we willen meer zijn dan alleen maar marktleider: we willen niet alleen de grootste fietsenwinkel zijn, maar ook de beste. Dat is het streven. Daarbij is de grootte veel minder belangrijk. We hebben de schaal, die is belangrijk om een aantal dingen efficiënt te kunnen doen.

De volgende stap is om dingen zo goed mógelijk te doen. Daarvoor willen we goed begrijpen wat de klant wil en hem daarin ook volledig faciliteren. Dat is veel meer dan fietsen verkopen; dat is zorgen dat hij blijft rijden. Je begint met de verkoop van kwalitatieve fietsen. Dat doen we. De volgende stap is om problemen voor de klant op te lossen, mochten ze een lekke band hebben of toch een andere fiets willen. De belofte moet zijn dat we het sneller en beter kunnen oplossen. Dus de toekomstvisie van International Bike Group is om de klanten altijd blij en tevreden op de weg te houden.

En dat ga je vanuit een toezichthoudende rol doen. Vind je het moeilijk om niet aan de knoppen te zitten?
Nee, anders was ik wel aan de knoppen blijven zitten. Ik vind het helemaal niet moeilijk, ik vind het hartstikke leuk. De visie waar we naartoe gaan als bedrijf wordt door de directie en de Raad van Commissarissen samen vastgesteld. Dat werkt uitstekend en daar voel ik me heel erg prettig bij. Ik denk dat het juist goed werkt om dit soort dingen van een afstand te overdenken. Je ziet dingen vaak anders als je meer op afstand staat dan als je er in het dagelijks leven nog mee bezig bent. Ik denk daarom dat de combinatie van mensen die er dagelijks mee bezig zijn en een groep mensen met meer afstand de juiste manier is om de strategie en de visie van de organisatie naar de toekomst toe te ontwikkelen.

Wil je iets achterlaten? Een ‘legacy’?
De visie op vervoer die wij hebben, die ik ook heb, wil ik veranderen. Dus meer mensen de auto uit en op de fiets. Dat is iets wat ik ontzettend graag wil nalaten. We zijn nog lang niet klaar, maar als wij significant kunnen bijdragen om dat vervoer op een andere manier te organiseren, met alle positieve effecten van dien, vind ik dat een ontzettend mooie nalatenschap. De mensen worden gezonder, de omgeving wordt leefbaarder en de ruimte wordt beter benut. Op alle mogelijke manieren is er voordeel te behalen.

Wat is voor jezelf het toekomstdoel?
Voor een deel ben ik heel erg verweven met International Bike Group en daar werk ik hard aan. Het andere deel is een aantal andere dingen waar ik mee bezig ben. Ik heb daar iets over gesproken, uiteraard moet dat ook gewoon succesvol worden.

Neem contact met ons op

 

Wilt u een offerte van ons ontvangen?

 

loading image Offerteaanvraag (RFP)