De toekomst van Finance - KPMG Nederland
close
Share with your friends

De toekomst van Finance

De toekomst van Finance

Nieuwe talentstructuren en -strategieën

Gerelateerde content

Nl compass

Van volatiliteit in de geopolitieke situatie en regelgeving tot extreme digitalisering die de manier waarop hele sectoren opereren fundamenteel verandert: het ondernemingsklimaat verandert snel. Om te overleven, veranderen organisaties hun bedrijfsmodellen om zo waardecreatie te stimuleren in plaats van alleen maar waarde te behouden. Uit onderzoek van KPMG blijkt dat 47 procent van de Chief Executive Officers (CEO's) de ontwikkeling van innovatieve nieuwe producten, diensten en manieren van ondernemen heeft geïdentificeerd als een strategische groeiprioriteit.

Toonaangevende organisaties zijn bezig om individuele business units een externe focus te geven, zodat deze in een samenwerkingsverband opereren met als doel om in de hele onderneming toegevoegde waarde aan te jagen. Deze organisaties maken de omslag van bureaucratische, functionele silo's naar servicegerichte teams die zo nodig in de hele onderneming kunnen worden ingezet.

Naast deze structurele veranderingen zal de financiële functie nieuwe capaciteiten, vaardigheden en rollen nodig hebben om tegemoet te komen aan de toenemende druk om meer toegevoegde waarde te leveren en te dienen als een echte partner voor de organisatie. Uiteindelijk zal Finance ook haar aanpak van het aantrekken, behouden en ontwikkelen van talent moeten veranderen om deze uitdaging en het bredere War of Talent op te pakken.

De rol van de CFO wordt breder

Het managen en meten van de prestaties van de onderneming en de toegevoegde waarde zal een topprioriteit zijn voor de Chief Financial Officers (CFO's) van de toekomst. Van hen zal worden verwacht dat ze hun organisatie achter één gezamenlijk doel scharen: inzicht krijgen in de inputs, perspectieven en uitdagingen om zo de juiste strategische beslissingen te nemen ten behoeve van zowel investeringen als groei. Om dit te bereiken, zullen CFO's hun kerntaken op het gebied van administratieve verwerking als een reeks processen moeten behandelen en moeten bepalen hoe technologie kan worden toegepast om de efficiëntie te verbeteren, zoals ook wordt geconstateerd in "Tech Innovation to Reinvent the CFO Suite", een artikel van KPMG en Bloomberg Studios. CFO's zullen ook hun unieke positie binnen het bedrijf moeten onderkennen en benutten. Ze bevinden zich op het knooppunt van de prestaties van de onderneming, waarbij ze Finance, de operationele bedrijfsactiviteiten en de strategie met elkaar verbinden.

Hoewel er niet één pad is voor de volgende generatie CFO's, zal de rol van de CFO in alle organisaties steeds belangrijker worden. CFO's zullen de juiste instrumenten, structuur en personele bezetting nodig hebben om hun groeiende verantwoordelijkheden te ondersteunen.

Het managen en meten van de prestaties van de onderneming en de toegevoegde waarde zal een topprioriteit zijn voor de CFO's van de toekomst.

High mountain with trees sarrounded by mist

Extreme automatisering benutten

Uit een enquête van KPMG en Forbes Insights, Digital transformation, blijkt dat 79 procent van de CFO's denkt dat geavanceerde technologieën tegen 2022 een "must-have" voor hun organisatie zullen zijn. Ontwrichtende technologieën banen de weg naar nieuwe mogelijkheden voor waardecreatie en kunnen de agenda van CFO's aanjagen.

Blockchain, bijvoorbeeld, kan Finance efficiënter maken doordat het een snellere verwerking mogelijk maakt, de nauwkeurigheid en veiligheid van de gegevens vergroot en voorkomt dat kasboeken uit de pas lopen, wat aansluitingen overbodig maakt. Finance kan gebruik maken van voorspellende en voorschrijvende analyses om zo zinvolle inzichten te leveren aan het bedrijf en het te helpen effectiever te reageren op veranderende omstandigheden. En intelligente automatisering biedt financiële professionals tools om essentiële informatie te verzamelen voor het nemen van beslissingen, waardoor zij zich kunnen concentreren op meer strategische waardetoevoegende werkzaamheden.

"De mogelijkheid om grotere gegevenssets te analyseren en patronen te identificeren stelt de financiële functie in staat om, vaak in samenwerking met de commerciële en operationele functies, activiteiten met een hoger rendement of gebieden waar kosten kunnen worden bespaard te identificeren," aldus Jolande Bot-Vos, directeur van de opleiding MSc Management van Imperial College Business School. "Het opwindende aspect van deze veranderingen is dat het Finance in staat stelt om traditionele activiteiten met een lagere toegevoegde waarde te elimineren en nieuwe bijdragen te leveren aan het realiseren van toegevoegde waarde."

66% van de CEO's wereldwijd verwacht dat technologie meer banen zal scheppen dan dat er door zullen verdwijnen.

Finance herontwerpen

Digitale ontwrichting zal onvermijdelijk leiden tot organisatorische veranderingen in de financiële functie. Er zullen nieuwe Centers of Excellence worden ontwikkeld om de implementatie te managen van vernieuwende technologien, zoals intelligente automatisering en data en analytics, en om de expertise van essentiële resources optimaal te benutten. Door virtuele dienstverlening zullen de geografische grenzen tussen bedrijven wegvallen, waardoor een lokale aanwezigheid minder noodzakelijk wordt. Veel mensen zullen op afstand – thuis of in lokale kantoren – en in een virtuele omgeving werken. In de toekomst zal er waarschijnlijk ook een toename zijn van end-to-end proceseigenaarschap, waarbij Finance samenwerkt met andere delen van het bedrijf. Dit zal uiteindelijk de weg banen naar een minder rigide hiërarchische structuur.

Om de veranderende prioriteiten aan te pakken, zal de CFO leiding moeten geven aan een divers financieel team met de juiste vaardigheden. Vanwege de behoefte aan een prestatiegerichte en door technologie ondersteunde personele bezetting zal Finance zich verder buiten haar traditionele takenpakket in de transactieverwerking en administratie begeven en zich richten op diensten met een hogere toegevoegde waarde.

De financiële functie zal bestaan uit talent dat gespecialiseerd is in data- en analytics-technologieën, strategische denkers om de juiste vragen te stellen, inzichten te vergaren uit gegevens en te communiceren naar het bedrijf, en technische medewerkers die bedreven zijn in het opstellen van bedrijfsmodellen, procesontwerp en het analyseren van de kernfactoren die de financiële prestaties aanjagen. Om zich aan te passen aan veranderende bedrijfsmodellen, hebben sommige organisaties al nieuwe functies gecreëerd – zoals Chief Data Officer, Chief Robotics Officer en Chief Experience Officer – om te rapporteren aan de CFO of te fungeren als strategische partner. Naar verwachting zullen er meer nieuwe rollen ontstaan. Zo verwacht 66 procent van de CEO's wereldwijd dat technologie meer banen zal scheppen dan dat er door zullen verdwijnen.

Opkomende rollen in Finance

Veranderende prioriteiten leiden tot veranderingen in de personele bezetting van de financiële functie. Hieronder een aantal voorbeelden van nieuwe rollen die zullen worden opgezet om nieuwe capaciteiten en vaardigheidseisen te ondersteunen.

Financial data modelers/scientists zullen complexe financiële modellen implementeren en adviseren
over de gevolgen van verschillende scenario's voor de financiën en bedrijfsactiviteiten.

Business solutions architects, met ervaring in het beheren van een digitale personele bezetting en algemene kennis van het systeemlandschap, zullen de vereiste veranderingen in het financiële en administratieve proces identificeren en nieuwe en relevante technologieën implementeren.

Innovatie- en investeringsstrategen zullen veranderingen in het gedrag van klanten en concurrenten en de implicaties daarvan voor het bedrijf identificeren via een 'outside-in' benadering om op basis van trendsignalen inzichten te ontwikkelen.

Business planning analysts zullen de interacties tussen verschillende businessgroepen begeleiden en effectief informatie communiceren. Zij zullen waarschijnlijk uitgebreide zakelijke kennis hebben, evenals diepgaande kennis op het gebied van financiën
en administratieve verwerking.

Business partners zullen een goed begrip van externe markten nodig hebben om bedreigingen en kansen te onderzoeken en optimaal te benutten ten behoeve van de strategische richting van het bedrijf. Zij zullen daarom een weg uit stippelen te midden van onzekerheid en zo een mogelijke verschuiving in het bedrijfsmodel beïnvloeden.

Talentstrategieën

Vanwege de behoefte aan nieuwe rollen en de omscholing van degenen die getroffen worden door de gevolgen van de toenemende automatisering en andere organisatorische veranderingen, hebben financiële functies een effectieve strategie voor talentmanagement nodig. Uit onderzoek van KPMG blijkt dat bijna alle CEO's van mening zijn dat het aantrekken en behouden van financieel toptalent van essentieel belang is. 5 Een holistische benadering van de essentiële aspecten van het managen van financieel talent is cruciaal en kan worden gerealiseerd via een aantal strategieën:

Extern talent aantrekken. Om dit op grote schaal te realiseren, moeten de relaties met belangrijke universiteiten worden bevorderd en zal men mogelijkerwijs niet alleen mensen met een financiële achtergrond, maar ook met minder traditionele achtergronden, zoals een wetenschappelijke, technologische, technische of wiskundige achtergrond, moeten worden aangetrokken. Ruim een derde (38 procent) van de CEO's zijn het ermee eens zijn dat zij hun bedrijf zullen moeten herpositioneren om tegemoet te komen aan de behoeften van millennials6, en bedrijven kunnen ook overwegen om hun waarde propositie voor medewerkers te herdefiniëren en hun talentwervingsstrategie te herontwerpen voor de nieuwe digitale generatie.

Interne pijplijn van de organisatie voor talenten uitbouwen. Overweeg om te investeren in loopbaanontwerp, leren en ontwikkeling, zodat medewerkers worden bijgeschoold om meer bedrijfsgerichte
diensten te leveren. Overweeg daarnaast om de definities van rollen en kerncompetenties te herdefiniëren, en opvolgingsplannen te ontwikkelen om de uitstroom en instroom van medewerkers te adresseren. Oudere medewerkers kunnen een belangrijke rol spelen in het ondersteunen van jongere medewerkers in hun ontwikkeling. Daarnaast zullen we naar verwachting steeds meer 'reverse mentoring' zien, waarbij jongere medewerkers oudere generaties helpen om nieuwe vaardigheden te leren, met name op het gebied van digitale technologieën.

Inlenen of partnerschappen opzetten. Een steeds populairder wordende strategie is het inbrengen van specifieke talenten of teams in een personele bezetting via partnerschappen of inlenen. Bedrijven kunnen ervoor kiezen om flexibele medewerkers simpelweg te integreren of om hun werkomgeving te ontwikkelen tot een veelzijdig ecosysteem dat elementen van onshore, nearshore of managed services omvat. Functies kunnen er ook voor kiezen om nauw samen te werken met een partner om zo capaciteiten te ontwikkelen die bijdragen aan een goede omgeving voor high performers.

Ontwikkeling van high performers faciliteren. Dit is een bijzonder populaire strategie bij grotere bedrijven. Leidinggevenden kunnen zich zo richten op het behouden en ontwikkelen van high performers door rotatieprogramma's op te zetten. Zij zullen dan moeten begrijpen welke rollen in hun organisatie van cruciaal belang zijn en moeten bepalen in welke gebieden het bedrijf het risico loopt te veel afhankelijk te worden van een individu of team dat bepaalde kennis over de organisatie heeft.

Het gebruik van elk van deze strategieën zal variëren van bedrijf tot bedrijf en sector tot sector, waarbij elke organisatie haar aanpak zal moeten aanpassen aan haar eigen unieke behoeften.

Three tall trees in dense forest

Hoe aan de slag te gaan

Welke strategieën de financiële functie ook kiest omdat die het beste aansluiten bij het bedrijf, men zal ervoor moeten zorgen dat de medewerkers voorbereid zijn op de veranderingen die eraan komen. Dit betekent dat met het oog op de toekomst de volgende stappen nodig zijn.

  • Definieer een overtuigende visie. De visie van Finance afstemmen op de bedrijfsdoelstellingen en zorgen voor commitment binnen de hele organisatie is essentieel. Om de steun van stakeholders te verkrijgen, moet de reikwijdte van het project duidelijk worden geformuleerd, met meetbare en realistische doelstellingen en potentiële voordelen, door gebruik te maken van simulaties en ander ondersteunend materiaal dat de waarde voor de organisatie aantoont.
  • Zet een nieuwe werkwijze op. Identificeer gedrag in de werkomgeving en procesveranderingen die de beoogde toekomstige situatie ondersteunen, zoals de invoering van nieuwe samenwerkingstechnieken, de implementatie van end-to-end proceseigenaarschap en de invoering van functieoverschrijdende governance.
  • Bepaal de talentstrategie. Onderzoek hoe de personele bezetting zich in de loop van de tijd zou kunnen ontwikkelen en voer een flexibele aanpak in om te reageren op potentiële risico's, zoals een tekort aan geschikte talenten, gebrek aan innovatie en medewerkers die geen betrokkenheid bij het bedrijf ervaren.
    Overweeg een proactieve aanpak in te voeren voor het managen van talent - bijvoorbeeld door opportunistisch mensen aan te trekken met de vaardigheden die naar verwachting in de toekomst nodig zullen zijn, in plaats van te wachten op een nieuwe technologie-implementatie.
  • Beoordeel de benodigde leer- en ontwikkelingsactiviteiten. Om de capaciteiten en vaardigheden van de huidige personeelsbezetting te verbeteren om tegemoet te komen aan toekomstige behoeften, moeten organisaties een dynamische leer- en ontwikkelingservaring bieden waarbij de medewerkers centraal staan (bijv. via motiverende "gamification" hulpmiddelen en abonnementen), levering op aanvraag (bijv. mobiel en zelfsturend leren), en platforms die alle leermiddelen samenbrengen (bijv. leerportalen).
  • Houd mensen en de gevolgen van veranderingen in het oog. Krijg inzicht in hoe nieuwe strategieën de belangrijkste rollen zullen beïnvloeden en houd de organisatie en uw medewerkers op de hoogte van veranderingen. Bouw vertrouwen op en probeer de angst voor automatisering te verminderen door uit te leggen dat banen niet verdwijnen maar veranderen. Verhoog in de aanloop naar de implementatie van een nieuwe technologie of procesverandering de betrokkenheid van medewerkers door de deelname aan brainstorm- en planningssessies aan te moedigen.

Financiële functies zullen moeten gaan nadenken over het ontwikkelen van nieuwe vaardigheden, capaciteiten, stijlen, omgevingen, samenwerkingspunten, carrièrepaden en operationele modellen voor de toekomst. Financiële functies die erin slagen hun organisatie en talentstrategieën te transformeren, zullen beter in staat zijn om de uitdagingen en verliezen die een fundamentele marktverschuiving met zich meebrengt het hoofd te bieden.

Single tree in field against rising sun

Actie ondernemen

De huidige CFO's kunnen leren van toonaangevende bedrijven die het organisatieontwerp en de talentstrategieën van hun financiële functie al hebben herontworpen.
De financiële functie van een energie- en nutsbedrijf had te kampen met falende kernprocessen en een topzware personeelsstructuur,
boventalligheid, leemtes in de capaciteit, een slecht gedefinieerde cultuur en hoog personeelsverloop.

KPMG hielp het bedrijf bij het definiëren van ruim 400 rollen en ruim 650 processen voor het beheer van de financiële operaties, het identificeren van de end-to-end kernprocessen, het aanpassen van het competentiekader en het creëren van een overtuigende waarde propositie voor medewerkers om toptalent aan te trekken.

Om het personeelsbehoud te verbeteren, werd de ervaring van de medewerkers onderzocht op gebreken en de medewerkers kregen de instrumenten in handen om bruikbare loopbaan trajecten op te stellen.
Na het identificeren van de vereiste functionele vaardigheden en sectorkennis, hebben KPMG en het bedrijf workshops gefaciliteerd om de gebreken in de technische en gedragscompetenties te dichten. Dankzij in totaal 4.349 uur aan training hebben financiële medewerkers ontdekt hoe ze hulpmiddelen en raamwerken kunnen toepassen om beter inzicht te krijgen in bedrijfsactiviteiten,
prestaties aan te jagen en het behalen van door stakeholders vastgestelde kritische prestatie-indicatoren te ondersteunen.

De financiële functie heeft al aanzienlijke vooruitgang geboekt op weg naar haar toekomstige staat: procesgericht en gericht op stakeholders en het leveren van toegevoegde waarde in de hele onderneming.

Neem contact met ons op

 

Wilt u een offerte van ons ontvangen?

 

Offerteaanvraag (RFP)