Kernwaarden of moreel kompas?

Publiek vertrouwen is een voorwaarde voor een stabiele samenleving en een gezonde democratische rechtsstaat. Maar Nederland is niet langer de ‘high trust society’ van weleer. Krediet is tegenwoordig snel verspeeld, ook bij publieke dienstverleners. Is herstel van vertrouwen mogelijk, en zo ja, op welke manier? En wat kunnen publieke en private organisaties wat betreft dit thema van elkaar leren? 

Daarover gingen bestuursleden van publieke dienstverleners donderdag 19 mei met elkaar in gesprek in Kasteel de Wittenburg in Wassenaar.

Tijdens een driegangendiner deelden Maarten Camps (voorzitter Raad van Bestuur van het UWV) en Marjan Trompetter (voorzitter Raad van Commissarissen Rabobank) hun visies op en ervaringen met publiek vertrouwen. Het gesprek stond onder leiding van Muel Kaptein, als partner bij KPMG actief op het gebied van ethiek, integriteit en compliance.

Uit het gesprek werd al snel duidelijk dat publiek vertrouwen begint met een moreel kompas, maar dat dit alleen niet voldoende is. Het grote publiek heeft geen zicht op het kompas van een organisatie; mensen zien en ervaren alleen de uitwerking ervan.

“Onze kernwaarden zijn uiterst belangrijk. Maar publiek vertrouwen vloeit met name vooruit uit de mate waarin we onze dienstverleningsprincipes naleven”, aldus Maarten Camps. “Onze dienstverleningsprincipes zijn toegespitst op de uitvoering van onze dienstverlening en daarmee concreter dan de kernwaarden. Mensen willen gezien, gehoord en geholpen worden. Daaruit volgt vertrouwen.”

Volgens Trompetter draait vertrouwen uiteindelijk altijd om kwaliteit. “Voldoen aan verwachtingen, leveren wat je belooft.” In de financiële sector kan een gebrek aan vertrouwen leiden tot maatschappij ontwrichtende situaties als in extreme situaties een bankrun. “Publieke systemen moeten werken voor iedereen, anders ontstaan er problemen.”

“Voldoen aan verwachtingen betekent in de kern consequent zijn”, voegt Camps toe. Burgers moeten weten dat publieke dienstverleners er zijn voor de samenleving. Dit vereist een evenwichtige aanpak. “Als UWV moeten we ons rechtvaardig opstellen richting de burger én ons houden aan de wet. We zijn geen pinautomaat. Die balans tussen rechtvaardigheid en rechtmatigheid is voor ons van ongekend belang.”

Maar zie dat maar eens te borgen in grote, complexe organisaties, die ook nog eens met de dag digitaler worden. In de praktijk raken burgers nog regelmatig ‘klem tussen balie en beleid’, zoals de titel luidt van het eindrapport van de tijdelijke commissie uitvoeringsorganisaties. Ook Rabobank had met het derivatendossier zijn eigen problemen.

Trompetter: “Problemen die aan het licht komen zijn vaak jaren geleden ontstaan en vragen nog veel meer jaren om opgelost te worden. Als bank hebben we uitgebreid stilgestaan bij de vraag: waar is dit misgegaan? Op basis daarvan hebben we maatregelen genomen en de lessen zijn meegenomen in het vaststellen van onze coöperatieve principes.”

Een belangrijk middel voor herstel van vertrouwen is volgens Camps het vinden van ruimte binnen de wet en oplossingen zoeken ‘vanuit de bedoeling van de wet’. In sommige situaties vergt dat een nieuwe manier van kijken. Als voorbeeld noemt hij een casus waarin duizenden mensen onterecht jarenlang een te hoge uitkering ontvingen. “Het UWV had te veel uitgekeerd. Met terugvorderen zorg je voor problemen in 2.500 gezinnen. Dus hebben we gezegd: ‘Dit is onze fout, we laten het zitten.’ We moeten de gevolgen van eigen fouten niet eenzijdig bij burgers neerleggen. Dat schept vertrouwen.”

Tijdens het hoofdgerecht van zalm en citroengort komt het gesprek op de weerbarstige praktijk. Het ‘goede zoeken’, het vinden van maatwerkoplossingen, is op de werkvloer helemaal niet zo makkelijk. Medewerkers van publiekgerichte organisaties zijn loyaal aan de wet, hun organisatie en de minister. Ze zijn bang om buiten de kaders te treden: geen enkele medewerker wil de oorzaak zijn van Kamervragen, media-ophef of de volgende megaboete.

Begrijpelijk, vinden aanwezigen in de zaal. Iemand merkt op dat medewerkers van uitvoeringsinstanties altijd de bestuurder willen beschermen en dat bij problemen ‘de laagste in rang’ sneuvelt. Leiderschap is het antwoord, vinden Camps en Trompetter. “Medewerkers moeten ruimte voelen en dit moet nadrukkelijk worden besproken met managers.”

Ook het belang van communicatie komt aan de orde. Immers, publiek vertrouwen kan niet worden hersteld zonder dat ditzelfde publiek wordt geïnformeerd. Camps verwijst de aloude clichés ‘wie geschoren wordt, moet stilzitten’ en ‘ga niet wrijven in een vlek’ naar de prullenbak. “Ga bij Radar zitten en vertel hoe het zit”, betoogt hij. “Als je helder bent, dan is de discussie ook klaar. Dan valt er voor de media niets meer te halen. Je bouwt krediet op en kunt je aandacht weer richten op je taak: voorkomen dat het nog eens gebeurt.”

Misschien, oppert iemand in de zaal, moeten we een deel van de oorzaak van dalend publiek vertrouwen wel zoeken bij een veeleisende maatschappij die ook nog eens alle risico’s wil uitsluiten. Er ‘mogen geen slachtoffers meer zijn’, alles moet opgelost worden. Misschien ‘beloven we wel te veel met elkaar, en kunnen we die beloftes niet waarmaken’.

Camps en Trompetter zijn bezorgd over de toekomst. De toenemende complexiteit doet het publiek vertrouwen geen goed. Daarom is het belangrijk dat publieke dienstverleners ‘over hun eigen muren heen’ samenwerken en zich daarin gesteund weten door de politiek – in plaats van dat politici wantrouwen verder aanwakkeren. Ook in publiek-private samenwerkingen ziet Trompetter mogelijkheden om grenzen te overbruggen en vertrouwen te herstellen.

“Het gaat niet altijd perfect”, besluit Trompetter. “Maar hoe we daarmee omgaan, is doorslaggevend voor het publiek vertrouwen. Moffel problemen niet weg, maar ga ervoor staan. Dat is de moed die we nodig hebben.”