Scenarioplanning kan organisaties ondersteunen bij besluitvorming. De praktijk is echter weerbarstig. De ene organisatie betwijfelt de waarde van scenario's, de andere mist de vertaalslag naar concrete beleidskeuzes. In een digitale bijeenkomst van KPMG nam Pieter Hasekamp, directeur van het Centraal Planbureau (CPB), bestuurders mee in de kansen én uitdagingen van scenarioplanning.

'We moeten de verleiding weerstaan om alleen naar het hier en nu te kijken.' Over zoveel waren de deelnemers van de bijeenkomst het wel eens. Maar dat betekent niet dat scenarioplanning voor elke organisatie het antwoord is. Want in hoeverre kun je op die scenario's bouwen? En hoe worden ze toegepast in het alledaagse reilen en zeilen van een organisatie?

'Scenario's gebruik je bij fundamentele onzekerheden. Meestal spelen die op de lange termijn, maar in coronatijd is ook de korte termijn zeer onzeker.', doceerde Pieter Hasekamp, directeur van het CPB, aan de tientallen deelnemers, veelal bestuurders en toezichthouders van uitvoeringsorganisaties. 'Daarbij breng je in kaart wat die ontwikkelingen voor jouw organisatie betekenen. Het in beeld hebben van onzekerheden is cruciaal voor het handelingsperspectief.'

Een grote trend in deze periode is de digitalisering. Toch is dit geen 'fundamentele onzekerheid', benadrukte Hasekamp. Dat geldt bijvoorbeeld wel voor de rol van de overheid in deze crisis. Dus doen organisaties er volgens hem goed aan om dáár scenario's op te maken en op te anticiperen.

Belangrijke economische scenario's waarop Nederlandse organisaties kunnen sturen, zijn die van het CPB zelf. Het Planbureau publiceerde in de loop van coronajaar 2020 diverse scenario's, en liep daarbij zelf ook aan tegen de, in de woorden van Hasekamp, 'beperkingen van het scenariodenken'. Zo was er, in één van de in maart gepubliceerde scenario's, sprake van een tweede golf coronabesmettingen. Maar die ging onverwachts gepaard met een sterk herstel van de economie in de periode daarvoor.

'Je krijgt vaak te maken met nieuwe inzichten, in dit geval vanwege de bijzondere aard van deze crisis. De klap van de tweede lockdown is een stuk kleiner, mede omdat organisaties zich sneller hebben aangepast.'

In subsessies gingen deelnemers met elkaar in gesprek over scenarioplanning binnen hun eigen organisaties. De waarde van scenario's werd daarin breed gedeeld ('je komt risico's op het spoor'), maar tegelijkertijd was er ook overeenstemming over de moeilijkheden. 'We zitten vaak verkeerd', aldus een deelnemer. En: 'Juist in deze tijden heeft het enorme gevolgen als je ernaast zit.'

Hasekamp herkent dit. 'Kies je voor het slechtste scenario, dan heeft dat directe gevolgen voor de organisatie, bijvoorbeeld in de vorm van bezuinigingen en reorganisaties. Als dat scenario niet uitkomt, heb je het een en ander uit te leggen. Je hebt je goed voorbereid, maar zo wordt het niet altijd gezien.'

In de economische ramingen van het CPB, die Hasekamp tijdens de bijeenkomst toelichtte, worden de eerste tekenen van economische neergang zichtbaar: oplopende werkloosheid, met name bij mensen met flexibele arbeidscontracten, een groeiend aantal herstructureringen en dalende omzetten voor zzp'ers. Aan organisaties de taak om die ontwikkelingen te duiden. Want, in de woorden van de CPB-directeur: 'Een slimme autoriteit is op elk scenario voorbereid.'