Complexe maatschappelijke vraagstukken kunnen organisaties niet alleen oplossen. Deze vraagstukken vragen om een andere vorm van samenwerking: organisatienetwerken. Een verregaande vorm van samenwerking, waarbij de 'soevereiniteit' van de eigen organisatie moeten worden losgelaten en snel succes geen garantie is. Over dit thema kwamen diverse commissarissen en bestuurders uit de corporatiesector bijeen in de online kennissessie 'Goed bestuur en toezicht bij samenwerking' van KPMG.

Eerst een definitie: een organisatienetwerk is een samenwerking van verschillende organisaties, die gezamenlijk een maatschappelijk probleem oplossen, wat ze alleen of in een reguliere samenwerking niet voor elkaar krijgen. Daarbij werken partijen gelijkwaardig samen en moeten ze veel soevereiniteit inleveren. De uitkomst en werkwijze vooraf zijn moeilijk te voorspellen en de kans van slagen is laag. Maar als het slaagt dan ligt een hoog maatschappelijke rendement in het verschiet.

KPMG organiseerde een online kennissessie om met 30 bestuurders en commissarissen van woningcorporaties in gesprek te gaan over dit fenomeen, waarbij nog veel vragen leven en de grens is opgezocht van wat we hierover weten. Organisatienetwerken is een actueel onderwerp voor corporaties. Want, corporaties hebben te maken met complexe maatschappelijke uitdagingen. Denk aan langer thuis wonen, het huisvesten van kwetsbare personen in wijken, samenwerking met onder andere overheden, bouwers en beleggers om de woningbouwproductie te vergroten, nieuwe burgers integreren en huurders hun financiële lasten de baas laten zijn.

Patrick Kenis, hoogleraar Public Governance aan de Universiteit van Tilburg, doet onderzoek naar organisatienetwerken. In de online kennissessie presenteerde hij waar deze nieuwe samenwerkingsvorm precies staat in de ontwikkeling. Zo is er nog veel onbekend over de sturing en het toezicht bij deze vorm van samenwerken. Het vraagt in ieder geval om een andere vorm van governance wil het succesvol zijn. 'Governance is nog steeds essentieel en nodig', zo stelt Kenis, 'maar dan vanuit een brede blik op het maatschappelijke vraagstuk en waar de samenwerking aan bijdraagt: de bedoeling of purpose'. Met vooral oog voor de kansen en niet enkel de risico's.

Dergelijke samenwerkingsvormen vragen vaak om een investering en renderen meestal pas op de langere termijn. Dit brengt extra onzekerheid met zich mee en vraagt om geduld en lef. Daarnaast is op voorhand niet te voorspellen welke werkwijze het meest effectief is en wat het gaat opleveren. De samenwerking is minder voorspelbaar en maakbaar.

Sturing en het toezicht vragen dus om een andere mindset van bestuurders en toezichthouders. Inspecties in verschillende sectoren zijn zich bewust van het belang van samenwerking en beraden zich op 'het toezicht van de toekomst'. Volgens Kenis is hiervoor veel belangstelling. Dit geldt ook voor de externe toezichthouder in de corporatiesector de Autoriteit Woningcorporaties (AW).

De strenge wet- en regelgeving en het toezicht van de AW , maakt het er niet eenvoudiger op. Eelkje van de Kuilen, advocaat en partner bij AKD, benadrukt dat corporaties niet zomaar een verbinding zoals een BV of een VOF met een partij kunnen aangaan. Daarvoor is toestemming nodig van de Aw. Vermogensverschaffing – het schuiven met (maatschappelijk) geld – is in veel gevallen niet toegestaan. Ook de aansprakelijkheid in dergelijke samenwerkingsverbanden is een aandachtspunt. 'Denk er bijvoorbeeld aan dat je als woningcorporatie niet borg mag staan voor andere partijen.' Van de Kuilen benadrukt dat de AW kritisch is op de rol die woningcorporaties vervullen. Deze is afgebakend tot werkzaamheden op het gebied van de volkshuisvesting (en dus bijvoorbeeld geen zorg).

Deelnemers aan de online kennissessie hebben tijdens de sessie in kleine groepjes aan de hand van een praktijkcasus het gesprek gevoerd over wat de rol van de RvC bij een dergelijk samenwerkingsverband zou kunnen zijn. Het blijkt nog best lastig om informatievergaren, analyseren, oordeelvormen en interveniëren anders dan op de traditionele wijze in te steken. 'Wees een beetje verliefd op de samenwerking, dat bepaalt het succes!',  zo luidde één van de adviezen van de deelnemers.

'Geef ruimte, heb geduld en accepteer dat niet alles aan de voorkant duidelijk is', werd ook opgemerkt. Volgens één van de groepjes is het juist goed dat het meer 'organisch' tot stand komt, er geld in willen stoppen is niet het meest bepalend voor het succes. 'Zorg in ieder geval voor periodieke evaluatiemomenten met de RvC', dat is volgens één van de commissarissen altijd een goed idee. 'En onderzoek altijd hoe het zit met de aansprakelijkheid van de corporatie in een dergelijke samenwerking', stelt een andere groep.

Zoals eerder gezegd, er moet nog veel onderzoek worden gedaan. Organisatienetwerken hebben nog een lange weg te gaan. 'Tachtig procent faalt in de aanpak en slechts twintig procent slaagt, blijkt uit onderzoek', aldus Kenis. Reden van falen is niet eenduidig samen te vatten. Om er toch één te noemen: organisaties willen vaak hun soevereiniteit nog niet loslaten. Waar begint de eigen verantwoordelijkheid en waar houdt deze op?

Kenis weet dat een organisatienetwerk een samenwerkingsvorm is van de lange adem. 'Het duurt meestal 2,5 jaar voordat een organisatienetwerk rendeert. Dat betekent niet dat je maar moet gaan zitten wachten totdat die tijd verstreken is.' Jan Joost Wobben, moderator van de kennissessie en director bij KPMG, roept bestuurders en commissarissen op om vooral te experimenteren. Hierbij verbinding maken met de wetenschap, zoals in deze kennissessie gebeurt, kan daarbij van grote waarde zijn. 'Met een beetje lef kunnen corporaties een belangrijke en initiërende rol vervullen bij het maken van meer maatschappelijke impact met organisatienetwerken', aldus Wobben.