Nl building new

Verslag NextGen Finance

5 minuten leestijd

Op vrijdag 9 oktober vond het NextGen Finance webinar plaats waar huidige en toekomstige leiders in Finance onder de moderatie van Kees Veraart met elkaar van gedachten wisselden over rol van Finance tijdens en de toekomst van Finance na de coronacrisis.  

Uit de webinar kwamen drie hoofdpunten naar voren: 

  1. In de crisis, en na de crisis, is het maken van scenarioanalyses belangrijk om in te kunnen spelen op onverwachte gebeurtenissen.
  2. Het is belangrijk om liquiditeit op te bouwen en goed zicht te hebben op de cashflows om niet voor verrassingen te komen staan.
  3. Deze crisis manifesteert zich door constante veranderingen, deze veranderingen moeten goed in de gaten gehouden worden en waar nodig moet een bedrijf bereid zijn om zijn businessmodel te overwegen en in te spelen op nieuwe kansen.

De webinar opende met een persoonlijk verhaal van Rudolf Nieweg, CFO bij PON Automotive, over hoe hij de crisis heeft ervaren en welke bepalende beslissingen er onder zijn leiding zijn genomen. In een korte introductie schetst Nieweg het profiel van PON waarin hij duidelijk maakt dat PON wereldwijd actief is in verschillende MKB-sectoren en wereldwijd verschillende marktsegmenten bedient en producten levert. Deze diverse portefeuille heeft bij PON tot een bijzondere dynamiek geleid in de coronacrisis. PON heeft te maken gehad met ontwikkelingen binnen verschillende ​supply chains ​ en beleidsstrategieën van regeringen van verschillende landen. Ondanks het recordjaar dat PON financieel in 2019 had geboekt, kwam er door het wegvallen van de omzet in verschillende takken druk op het bedrijf te staan. Waardoor Finance een belangrijkere rol toegedicht kreeg.  

De Finance afdeling moest voldoende liquiditeit opbouwen om te zorgen dat het bedrijf goed door de crisis heen komt. Rudolf Nieweg: ‘Je gaat niet failliet als je verlies maakt, maar wel als je geen geld meer hebt.’ Om dit te bewerkstelligen ging Nieweg met zijn team aan de slag met scenarioplanning en analyses, kostenbesparende maatregelen en andere maatregelen om de liquiditeit te vergroten. Deze maatregelen waren niet altijd makkelijk, zo heeft het bedrijf mensen moeten laten gaan. Deze turbulente periode kan als een soort reorganisatie gezien worden volgens Nieweg; een voorbereiding op ‘het nieuwe normaal.’ Nieweg: ‘Sommige bedrijfstakken lijden sterk onder de crisis daar hebben we de broekriem aangehaald, terwijl tegelijkertijd er bedrijfstakken zijn die zich snel hebben hersteld en waar ondanks corona nieuwe mensen worden aangenomen en wordt geïnvesteerd in groei. Dat is voor de mensen die werken op de plekken waar de klappen vallen niet altijd makkelijk. Je moet dus als leider voor goede communicatie zorgen en duidelijk zijn over de route die het bedrijf gaat bewandelen.’ Een van de bedrijfstakken die tijdens deze crisis is gegroeid en waar nieuwe kansen liggen zijn de fietsmerken. Deze trend was al langer zichtbaar maar is door COVID versneld. Volgens Nieweg is de coronacrisis een grote ​driver​ van verandering binnen PON en het bedrijfsleven in het algemeen.  

Tijdens de Q&A werd er gevraagd wat deze crisis voor hem als leider heeft betekend en welke leiderschapsstijl er binnen PON is toegepast. Nieweg maakt duidelijk dat ondanks de ‘poldertraditie’ binnen het familiebedrijf PON, er tijdens deze crisis krachtig instrumenteel leiderschap vereist was. Dit is niet altijd even makkelijk geweest onderstreept Nieweg: ‘De verantwoordelijkheid ligt bij twee á drie man, met een klein team moet je dan veel mensen in het veld aansturen. Je ziet niet en je kan niet alles zien wat er in het veld gebeurt, en als het fout gaat word je toch aangekeken.’ Daarnaast maakt Nieweg duidelijk dat de veelal digitale communicatie tijdens de coronacrisis de sociale cohesie binnen het bedrijf en binnen teams op termijn in gevaar kan brengen. Verder heeft hij de rol van de Finance afdeling binnen het bedrijf zien veranderen: ‘Je krijgt in een keer ‘a seat at the table.’ Liquiditeit, stress testen, scenario plannen en kostenreductie zijn namelijk allemaal dingen dat Finance primair doet, en tijdens de coronacrisis van levensbelang zijn. 

Na het verhaal van Rudolf Nieweg ging de virtual meeting uiteen in ‘break-out’ groepen waar over de ervaringen van de deelnemers binnen hun bedrijven werd gesproken. Hier kwamen de volgende twee belangrijke aspecten naar voren: het belang van scenarioanalyses en het beheersen van cashflows. Vragen hierbij waren: Wat moet ik met mijn cash doen? Hoe zorg ik dat de winkels vol liggen? Verder kwam naar voren dat het belangrijk is om als Finance je rol te pakken en goed te communiceren. Het is belangrijk om duidelijk te zijn, er kan namelijk zomaar druk ontstaan op je eigen financiële positie. Wat ook duidelijk werd uit het verhaal van Nieweg. Daarnaast werd nog de noodzaak om snel besluiten te nemen onderstreept en dat er grote verschillen zijn per organisatie. 

Na de break-out groepen werd de virtual meeting afgesloten door Ewald van Hamersveld die het verhaal van Nieweg complimenteerde met een aantal observaties die er vanuit KPMG zijn gedaan tijdens de coronacrisis. Centraal in zijn verhaal was dat cash-management tijdens corona van cruciaal belang is. Door cash-management goed te organiseren bereid je je als bedrijf goed voor op een toekomst waarin het nog belangrijker wordt om kasstromen te kunnen voorspellen. De scenarioplanning die Nieweg al eerder noemde is hierin erg belangrijk. Volgens van Hamersveld vallen de verbetermaatregelen voor cash-management tijdens de coronacrisis onder vier categorieën: operationele maatregelen (Werkkapitaal optimalisatie, kostenreductie & planning investeren), overheid en pensioenmaatregelen, fiscale maatregelen en bank en overige maatregelen. Met name binnen de operationele maatregelen stipte van Hamersveld een belangrijk punt aan: ‘Het is verleidelijk om tijdens deze crisis terug te vallen op ‘klassieke’ operationele maatregelen als het ontslaan van werknemers of betalingstermijnen aanpassen, maar een bedrijf moet zich realiseren dat iedereen een probleem heeft tijdens de coronacrisis. Management, leveranciers en personeel moeten gezamenlijk bekijken waar ieder water bij de wijn kan doen, om te voorkomen dat er meer bedrijven omvallen of dat mensen hun huren niet meer kunnen betalen.’  

Aan het einde van zijn presentatie onderstreepte van Hamersveld, met het oog op een tweede coronagolf, nogmaals het belang van scenarioplanning. Hamersveld: ‘Juist in de tweede golf moeten we nog meer scenarioplanning doen. In deze analyse moet meegenomen worden wat de additionele maatregelen zijn in Nederland én over de hele wereld, wat betekenen deze maatregelen voor je bedrijfsvoering? Kijk als bedrijf wat de beste ​supply chain ​ wordt in het nieuwe normaal. Wil je je producten nog wel ver weg laten produceren, of haal je ze dichterbij zodat je minder kwetsbaar bent?’ Verder maakte van Hamersveld duidelijk dat je in je scenarioanalyse ook rekening moet houden met verschillend (post-)coronabeleid per land. Ook moet er worden gekeken naar welke herstelcurve we gaan doorlopen. Van Hamersveld: ‘Wordt het curve V, W, U of L?’ Al deze vragen over het nieuwe normaal scheppen mogelijkheden om ‘out-of-the-box’ te denken volgens van Hamersveld: ‘In de voorbereiding op 2021 en 22 moet er gekeken worden naar mogelijke nieuwe verdienmodellen​, supply chains​ , de invloed van technologie op de bedrijfsvoering en de implicaties voor meer thuiswerken in het nieuwe normaal.’ 

Plenair

Verslag NextGen Finance 1

Break-outs

Verslag NextGen Finance 2
Verslag NextGen Finance 3
Verslag NextGen Finance 4

Meer informatie

Neem voor meer informatie contact op met Elle Eissens, Britt Borgman of Marjorie Rijkse.