• William Koot, Partner |

De uitvoering van de afspraken uit het Pensioenakkoord trekt wederom een wissel op het aanpassingsvermogen van de sector. Tegelijkertijd biedt deze transitie de kans dat aanpassingsvermogen 'voor eens en voor altijd' op het niveau te brengen dat pensioenfondsen en ‑uitvoeringsorganisaties nodig hebben. Dat begint bij keuzes rond de IT-architectuur.

Van oudsher heeft de techniek het zwaar te verduren in de pensioensector. Medewerkers hebben een dagtaak – soms letterlijk – aan het doorvoeren van wijzigingen in wet- en regelgeving. Zeker de afgelopen twintig jaar volgen die wijzigingen elkaar onophoudelijk op: 'ons pensioen' is een politiek en maatschappelijk beladen onderwerp, nauw verweven met economische en sociale ontwikkelingen en dus is het per definitie verzekerd van voortdurende aandacht van wetgever, toezichthouders en andere stakeholders.

Dat wil echter niet zeggen dat organisatie, processen en systemen van pensioenuitvoerders ook zijn ingericht op die aandacht – en vooral de daarmee gepaard gaande veranderingen. De administratieve en technologische fundamenten zijn gelegd in een tijd waarin er op lange termijn eenduidigheid leek te bestaan over pensioenvoorwaarden en uitvoeringsdetails. De sector kent meerdere voorbeelden van relatief beperkte wijzigingen (bijvoorbeeld van (opbouw)percentages) die moeten worden doorgevoerd in de code van IT-systemen, omdat parameters hard-coded zijn doorgevoerd.  Elke wijziging vereist dan het (deels) stilleggen van die systemen en een zoektocht naar de plaats waar de wijziging moet worden doorgevoerd.

Pensioenuitvoerders werken nog steeds met deze erfenissen uit het verleden: legacy-systemen. En nog steeds zijn veel processen ingericht op grond van die systemen. Wat als belangrijkste gevolg heeft dat deze organisaties nog steeds niet van verandering houden. Terwijl zowel uit economisch perspectief als uit klantperspectief steeds nadrukkelijker flexibiliteit en wendbaarheid worden gevraagd, kost het pensioenfondsen en -uitvoeringsorganisaties juist steeds meer tijd en moeite om aanpassingen door te voeren.

Het uitvoeren van de afspraken in het Pensioenakkoord is mede daarom een enorme uitdaging. Want het gaat in dit geval bij lange na niet om 'een aanpassing'. Het gaat om het doorvoeren van fundamentele en diepgaande wijzigingen. Kan dat nog steeds op basis van deze legacy-systemen? Veel organisaties in de sector komen tot de conclusie dat dit niet kan, dat dit geen houdbare oplossing zou zijn. Maar wat dan?

Mogelijkheden

Om succesvol te zijn in de toekomst is het van belang om zowel de dienstverlening als de pensioenregeling vergaand te standaardiseren. Want dat geeft de mogelijkheden om meer gebruik te  maken van (SaaS-)oplossingen in de markt die zorgen voor versimpeling, voor lagere kosten en vooral: meer ruimte een excellente klantbediening (zowel werkgevers, deelnemers als pensioenfondsen).

Een goede digitale strategie schept hier de voorwaarden voor. Wat is goed? In ieder geval moeten er heldere keuzes worden gemaakt over het business en operating model. Daarbij vragen drie elementen in het bijzonder de aandacht. 

-          Digitale klantbediening. Klanten verwachten een betere klantbediening. (Digitale) randvoorwaarde daarvoor is de data ‘op orde’ hebben. Dus: een eenduidig klantbeeld in alle administratiesystemen, voorspellende analyses rondom grote levensgebeurtenissen,  een duidelijke datagovernance en het genereren van interactieve pensioenoverzichten door het gebruik van voorspellende data-analyse.

-          De afweging tussen legacy en wendbaarheid. In de digitale strategie wordt vastgesteld hoe de organisatie met legacy omgaat. Voortbouwen op legacy? Uitfaseren? Of uitfaseren en ter raadpleging in een BPO-constructie plaatsen? Of wordt de legacy misschien naar de cloud gebracht?

-          IT Financial Management: IT-kosten vertegenwoordigen een significant deel  van de kosten per deelnemer en de dynamiek hiervan verandert door de toenemende inzet van meer cloud-based oplossingen. Om deze redenen vraagt dit om effectieve kostensturing. Door te starten met het  creëren van inzicht in de kosten kan in stappen  worden toegewerkt naar ‘integrated cost control’ en  kostenreductie, eventueel met gebruik van Business  Process Outsourcing, Kostenreductiemodellen, Technology Business Management (TBM), Cloud Cost Control et cetera. 

De verschillende opties voor uw digitale strategie moeten zorgvuldig worden verkend. KPMG helpt daarbij. Bent u nieuwsgierig naar de manier waarop uw pensioenfonds of uitvoeringsorganisatie het beste kan profiteren van digitalisering en de wendbaarheid kan realiseren die in de 21ste eeuw nodig is? Aarzel niet om contact op te nemen. We gaan graag met u in gesprek.