lightbulb

Ton Goedmakers (40) is sinds 1 januari 2021 CEO van facilitair dienstverlener Vebego uit Limburg. Hij nam in 2018 zitting in de raad van bestuur en is na zijn opa, vader en oom de derde generatie die leiding geeft aan het bedrijf. Vebego werd in 1943 opgericht onder de naam Hago. De 36.000 medewerkers van Vebego zijn actief voor klanten in Nederland, België, Duitsland en Zwitserland. Sociaal ondernemerschap en maatschappelijke impact nemen in de bedrijfsvoering een centrale plek in. Het ‘medewerkersgeluk’ wordt getoetst en prominent op de website vermeld.

Bekijk hieronder de video en lees het volledige interview.

De weg naar de top

Wanneer wist je voor jezelf in je loopbaan dat je de top kon en wilde bereiken?

“De top halen is voor mij nooit een doel op zich geweest. Ik ben opgevoed met ‘doen wat je leuk vindt’. Er is ook nooit enige druk op mij uitgeoefend om het familiebedrijf voort te zetten. Mijn ouders zijn gescheiden toen ik negen jaar was en ik heb daarna vooral bij mijn moeder gewoond. Die kant van de familie had niet zo veel met het bedrijf te maken. Mijn eerste herinnering aan het bedrijf was de opening van het hoofdkantoor in Limburg. Ik was zeven jaar en de gouverneur was erbij. Dat was voor mij als kind wel een wauw-moment. Mijn eerste bijbaantje als tiener was het schoonmaken van de trappenhuizen van sociale huurwoningen in Hoensbroek. Ik droomde ervan om leraar te worden, maar uiteindelijk knapte ik af op het vooruitzicht van vijf dagen per week in hetzelfde klaslokaal.” 

Is je vroeg verteld dat je talent had of uitblonk?

“Toen ik tien was, werd ik gevraagd voor de hoofdrol van de schoolmusical. Ik dacht wel: waarom ik? Ik hoef niet zo nodig op de voorgrond te staan. Maar ik had er geen moeite mee om op dat podium te staan. Dat is nog steeds zo. Ik twijfel nog steeds weleens of ik wel de juiste man ben voor deze baan. Maar dan vertrouw ik maar op het oordeel van de Raad van Commissarissen. Mijn geluk is dat ik ben geboren in een familiebedrijf en de naam Goedmakers draag. Dat biedt mogelijkheden én verantwoordelijkheden. Ik zie het als mijn grootste uitdaging om dienend leiderschap vorm te geven. Hoe zorg je ervoor dat iedereen die hier werkt, deel heeft aan het succes?”

De weg naar de top is intensief. Je moet keihard werken. Wat heb je gelaten om de top te bereiken?

“Keuzes maken. Je staat altijd klaar voor het bedrijf. Dat vind ik niet erg, want ik zie mijn werk als iets moois. Maar dat betekent ook dat je tijden hebt waarin je minder tijd aan je kinderen en relatie besteedt dan goed is voor je gezin. Vooral in mijn eerste jaren bij Vebego dook ik head first het werk in, wat thuis niet altijd werd gewaardeerd. Door schade en schande word je wijs.”

Wie is er onderweg jouw belangrijkste leermeester geweest?

“Ik leer veel van mijn vader, maar ook van de CFO, van de HR-directeur. Iedereen heeft andere talenten en van allemaal pik ik wat mee. Een echte inspiratie voor mij is Team Hoyt, een vader die met zijn lichamelijk beperkte zoon meedoet aan marathons, triatlons en Ironmans. Met rolstoel en al. Hardlopen, het water in, ze doen het allemaal. Wat ik daarvan leer: gaat niet, bestaat niet. Met doorzettingskracht en de juiste mensen is alles mogelijk. Vebego werkt veel met mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt of een migratieachtergrond. Als bedrijf kunnen wij eraan bijdragen dat iedereen meetelt in de maatschappij. Elk mens is van waarde.”

Welke karaktereigenschap is voor jou onontbeerlijk geweest in jouw loopbaan tot dusver?

“Dat ik mensen kan samenbrengen. Ik geloof dat ik door te verbinden de meeste meerwaarde kan leveren aan het bedrijf.”

De eerste topfunctie en bestuursvergadering

Je eerste grote vergadering met je MT. Kun jij je nog herinneren hoe dat ging en hoe presenteer jij je dan?

“Jazeker, dat was begin dit jaar. De vergadering was digitaal. Het was 4 januari en ik kreeg letterlijk de voorzittershamers overhandigd door mijn oom. Opeens was ik voorzitter. En ook al ben je dezelfde persoon als voorheen, men kijkt toch anders naar je. Het voorzitten van een vergadering blijf ik een uitdaging vinden. Het is iets waar ik beter in wil worden.” 

Hoe verhoud jij je tot de andere MT-leden? En als er conflicten zijn? Hoe praat je dat uit?

“Mijn voorzitterschap was niet de enige verandering binnen de directie. We hebben sinds dit jaar ook twee COO’s aangesteld waar alle bedrijven aan rapporteren. In mijn nieuwe rol neem ik dus niet alleen een rijdende trein over, we implementeren ook een nieuwe werkwijze. Ik zie het als mijn taak om een sterke vertrouwensbasis te leggen. Je moet elkaars toegevoegde waarde zien en ook rekening houden met elkaars minder goede eigenschappen. Leg alles eerlijk op tafel en wees je bewust van je eigen en andermans valkuilen. Als die vertrouwensbasis er is, is er ook ruimte voor discussies en meningsverschillen. Verbinden, vertrouwen en vooruitgang, daar draait het om. Je bent samen op reis naar een gemeenschappelijk doel. Ons doel: dagelijks een positieve impact op 10.000.000 mensen in 2025. Ik ben blij met waar we nu na drie maanden staan.”

Je agenda bestaat ongetwijfeld uit heel veel vergaderingen. Hoe bereid jij je daarop voor?

“Vergaderingen leiden doe ik meer en meer uit de losse pols. Dat kan omdat ik me steeds beter voorbereid. Voor een soepele gang van zaken vind ik het belangrijk om helderheid te hebben in taken en verantwoordelijkheden. Daarnaast denk ik dat voorbereiding op de volgende vergadering begint met reflectie op de vorige. Ik denk dat men in het bedrijfsleven te weinig ruimte laat voor reflectie.”

Werkdruk en besluitvorming aan de top

Hoe ben je in je huidige functie beland? Wist je altijd al dat je hier zou komen, of ging er een heel proces aan vooraf?

“Op mijn 26ste werd ik gevraagd om als algemeen manager een kwakkelende dochteronderneming van Vebego uit het slop te trekken. Het lukte mij al heel snel het bedrijf in een goede richting te bewegen. Ik merkte dat ik mensen kon meekrijgen. En ook dat een bedrijf een middel kan zijn om iets positiefs te betekenen voor mensen. We helpen klanten in het verwezenlijken van hun ambities en dragen bij aan het levensgeluk van medewerkers. Vanaf dat moment was ik verkocht.”

Wat is je belangrijkste opdracht van het eerste jaar?

“Het neerzetten van de strategie voor de periode tot 2025. Het motto daarbij is: one family, one culture, one language. We streven ernaar om meer gebruik te maken van de kracht van het collectief. Vebego doet aan schoonmaak, facility management, zorg, groen – dat kan ertoe leiden dat ieder voor zich gaat. Maar Vebego is op z’n sterkst als we uniform optreden als één familie met één gemeenschappelijke cultuur. Dat is ook nodig. De klantvraag wordt steeds complexer en de digitalisering zet door. Ook hier is verbinden het devies: als ergens een goed idee ontstaat, moeten we daar ook elders ons voordeel mee doen.”

Wat was je grootste misstap?

“Ik heb weleens een probleem te lang laten doorsudderen in de hoop dat het zichzelf zou oplossen. Dat was natuurlijk niet zo. Tegenwoordig ga ik problemen niet meer uit de weg. Ik pak ze bij de wortel aan. Dat vindt niet iedereen leuk, maar iets op z’n beloop laten leidt tot grotere problemen.”

Kijk je veel naar wat de concurrenten doen?

“We varen op eigen kracht. Daarbij kijken we heus weleens naar concurrenten, maar dat zouden we wat mij betreft wat meer mogen doen. Gewoon eens op bezoek gaan en kijken hoe zij dingen aanpakken. Dat voorkomt onnodige fouten. Beter goed gejat dan slecht bedacht.”

Hoe nemen jullie de grote beslissingen? Doe je dat alleen? Doe je dat met je MT of ook met je aandeelhouders?

“Dat doen we samen. Als het nodig is, hak ik de knoop door, maar ik geloof in breed gedragen besluiten.”

Kun je ons eens meenemen door je werkweek? Hoe ziet jouw werkweek eruit?

“Momenteel is het vooral veel achter een scherm zitten. Digitaal de verbinding zoeken. Ik wil niet alleen directieleden spreken, maar ook de mensen op de werkvloer. Zo bellen we altijd persoonlijk om jubilarissen te feliciteren en te bedanken voor hun inzet. We hebben eerder dit jaar 36.000 nieuwjaarswensen de deur uit gedaan. Maar ook op andere momenten houden we feeling met medewerkers. Ik heb net gebeld met een zieke werknemer die eind dit jaar helaas moet stoppen vanwege zijn ziekte. Ik wil benaderbaar zijn, dat is een van mijn ambities en hoort ook binnen de sfeer van een familiebedrijf.”

Wanneer pak je je rust? En vakanties?

“Ik pak m’n rust, maar ben wel altijd bereikbaar. Ik heb het zo georganiseerd dat ik niet voor alles nodig ben. Ik lees wel mijn mail in de vakantie. Dat zorgt bij mij niet voor stress. Ik kan dingen goed naast me neerleggen. Bovendien is mijn vrouw ook ondernemer. Dus als het echt te gek wordt, dan houden we elkaar scherp.”

Houdbaarheid en looptijd

Gemiddeld zitten mensen zo’n vier jaar op een directiestoel. Hoe kijk jij daar zelf tegenaan?

“Nou, ik hoop er toch wel wat langer te zitten haha. Zolang je jezelf opnieuw kunt blijven uitvinden, dan kun je heel lang op je plek blijven. Continuïteit is belangrijk voor elke organisatie. Ik heb wel tegen de Raad van Commissarissen en de familie gezegd: op het moment dat jullie vinden dat ik niet meer van waarde ben voor de onderneming, schud me dan van m’n stoel. En als er te zijner tijd iemand opstaat die beter is voor het bedrijf, dan vind ik het niet erg om een stapje opzij te doen. Vebego is groter dan mijn persoon.”

Denk je wel eens na over je volgende stap?

“Ik denk dat ons bedrijf veel te vertellen heeft over hoe je rendement kunt creëren met social return. Op dat gebied kunnen we andere ondernemingen motiveren en inspireren. Ik zie dat wel als iets waar ik in de toekomst mee verder zou willen.”

Zou je wel eens een beursgenoteerd bedrijf willen runnen?

“Als je de ruimte krijgt of kunt claimen om niet alleen aandeelhouderswaarde na te streven, maar ook een duidelijke maatschappelijke koers kunt varen, zou ik het wel kunnen. Beurzen verwachten dat trouwens ook steeds meer.”

Zou je in een andere sector kunnen werken en daar ook succesvol kunnen zijn?

“Ik denk het wel, zolang het product of de dienst maatschappelijke waarde heeft. Ik zou geen plastic troep uit China kunnen importeren.”

Ben je bewust bezig om een soort legacy achter te laten in je loopbaan, dan wel in dit bedrijf?

“We hebben een familiestatuut. Daarin staan twee zaken centraal: de continuïteit van het bedrijf en de zekerheid van banen. Die doelen staan voorop, niet het najagen van een eigen legacy. Ik heb geluk dat ik in deze familie ben geboren en dankbaar voor de kans die ik krijg.”

Zijn er dingen die jij ziet in Nederland die je zou willen veranderen? Economisch, politiek of maatschappelijk?

“Als ik premier was, zou ik manieren zoeken om overheid, bedrijfsleven, onderwijs en samenleving meer met elkaar te verbinden. Hoe kunnen we ervoor zorgen dat opleidingen optimaal aansluiten op het bedrijfsleven? Als Vebego pakken we daarin ook onze rol met bijvoorbeeld de Topacademie. We hebben veel contact en samenwerkingen met praktijkopleidingen en gemeenten om de kloof tussen theorie en praktijk te verkleinen.”

Meng je je actief in het maatschappelijk debat?

“Wij schreeuwen niets van de daken. Dat is onze Limburgse ingetogenheid. Weinig mensen kennen ons ook en dat vinden we fijn. Maar als we de kans krijgen om anderen te inspireren, dan komen we graag vertellen over onze aanpak. Ik zou willen laten zien dat financieel en maatschappelijk rendement heel goed te combineren zijn. En daarnaast heb enkele collega’s beloofd te helpen met hun doel om wereldberoemd te worden!”

Er zijn veel leiderschapstypes. Wat voor type ben jij?

“Ik ben geen goede manager. Ik ben meer van het inspirerend leiderschap. Ik kan heus wel met de vuist op tafel slaan, maar dan moet het wel ver gaan. Ik houd het bij mijn drie v’s: verbinden, vertrouwen en vooruitgang.”