Nl postit

Online besturen en toezichthouden:

4 minuten leestijd

Besturen in coronatijd is als navigeren in de mist. Niemand weet precies welke kant het opgaat. Hoe houd je als bestuurders en toezichthouders koers als je mensen alleen vanachter een beeldscherm spreekt? Randstad gebruikt de crisis om kansen te pakken. CEO Jacques van den Broek legt uit hoe en deelt zijn tips over besturen in coronatijd. "We runnen het bedrijf op actuals."

Van den Broek deelde de aanpak van Randstad in deze periode tijdens een webinar van KPMG. Vijf lessen.

1. Straal optimisme uit

Van den Broek onderstreept de kracht van optimisme, een les die hij trok uit de kredietcrisis. "Ik draag uit dat het goed gaat komen, omdat ik dat ook écht geloof", vertelt Van den Broek tijdens de RAAD-webinar van KPMG. "We kunnen dit aan, dus gáán we er samen voor. Dat betekent: niet naïef zijn, maar wel optimistisch. Laat mij maar de blije eikel zijn." 

Dat kwam goed tot uitdrukking in de digitale 'Above and beyond'-campagne van Randstad ter gelegenheid van het zestigjarig bestaan. Voor het openingsfilmpje dook Van den Broek – 60 jaar – voor het oog van de camera uit een vliegtuig voor een skydive.

Een optimistische houding vertaalt zich ook in doorgaan met investeren. "We zijn niet gestopt, ondanks de crisis. We doken nadrukkelijk niet in de overlevingsmodus, maar bleven achter de schermen doorbouwen aan de toekomst." Dat betekent óók realistisch zijn richting medewerkers. De noodzaak voor het reskillen van personeel is door corona groter geworden dan ooit.

Maandelijks, maar sinds de crisis wekelijks, peilt Randstad de tevredenheid van medewerkers. De afgelopen periode zijn vragen over corona toegevoegd. De uitslag? "De stemming bij Randstad is beter dan ooit."

2. Richt de blik naar buiten

"Door online mogelijkheden kunnen onze mensen drie tot vier keer zoveel commerciële contacten hebben met klanten als in de fysieke wereld", aldus Van den Broek tijdens het webinar. 

"Eerst moest je bellen, een afspraak maken, en er dan helemaal naartoe. Dat hoeft nu niet meer. We hebben onze mensen getraind in online hangouts en online sales. Ook is ons management getraind in online managen. Die extra input moet zich vertalen in een vrij substantiële outperformance van onze markten. Als de markt in flux is, en je maakt als bedrijf de juiste keuzes, dan kun je enorme sprongen maken."

3. Wees open naar elkaar

Waar de raad van bestuur en de raad van commissarissen van Randstad elkaar voorheen elk kwartaal troffen, is dat sinds de coronacrisis elke week. "We hebben net onze strategische sessies met het bestuur gehad en een week later zaten we al met de commissarissen. Er zit nauwelijks tijd tussen. We hebben een goede, open relatie met onze RvC. Wat we niet weten, delen we ook. Juist in deze tijden zie je de waarde van de commissarissen: in uitdagende tijden bieden ze ondersteuning."

Diezelfde open houding koestert het bestuur met medewerkers. "Elke twee weken hebben we een online evaluatiemoment. Dan kijken we naar de performance van iedereen: de één doet zoveel, een ander de helft. Hoe kan dat? Het is een ranking, met naming & shaming. Dat past ook wel bij onze in your face-cultuur, een beetje Nederlands. Maar daardoor blijf je wel vooruitkijken en houd je de energie binnen het bedrijf levend."

4. Kijk niet te ver vooruit

Puur vertrouwen op budgetteren wordt overschat, is de stellige overtuiging van Van den Broek. "Wij budgetteren wel, maar runnen het bedrijf op actuals. Dat is iets dat commissarissen willen, maar in de dienstverlenende sector heeft het weinig zin en dat levert altijd een interessant gesprek op met nieuwe commissarissen. Ik heb nu een beeld van het vierde kwartaal en héél voorzichtig van het eerste kwartaal van 2021. Maar we bekijken het van maand tot maand. Zo kunnen we ons bedrijf operationeel runnen. Elke week komen we als bestuur bij elkaar en analyseren we de trends. Is dit het goede moment waarop je er mensen uithaalt? Of even geen mensen aanneemt? Die calls zijn moeilijk, maar de diagnose niet. Wij hebben een flexibel bedrijf gebouwd dat snel kan reageren. Als dienstverlener zonder fixed assets kunnen we snel schakelen in de kosten. Voor budgettering moet je jezelf afvragen: hoe ver vooruit moet je eigenlijk denken? En welke risico's loop je als zaken niet in beeld hebt?"

5. Sla de handen ineen, houd ruimte voor het persoonlijke

Tijdens drie online breakoutsessies en een afsluitend plenair gedeelte, deelden deelnemers aan het webinar hun ervaringen over toezichthouden in coronatijd. 

In een van de breakoutsessies spraken deelnemers over het toegenomen verantwoordelijkheids- én saamhorigheidsgevoel binnen leveranciersketens. Bedrijven kijken niet meer alleen naar de uitdagingen binnen het eigen bedrijf, maar ook naar die van leveranciers en partners. Zo trok een bloemenveiling samen met siertelers naar Den Haag voor overleg. Een verzekeringsmaatschappij keek op zijn beurt hoe het zorgverleners beter kon ondersteunen.

Ook de waarde van een persoonlijke noot kwam tijdens de sessies nadrukkelijk naar voren. Een commissaris vertelt dat hij speciaal voor de coronatijd een vlog had gemaakt waarin hij zich direct richt tot thuiswerkende medewerkers. "Dat werd gewaardeerd. Tot mijn schande realiseerde ik mij dat dit de allereerste keer was dat ik me ooit tot medewerkers had gericht. Dat gaf te denken." 

Een andere commissaris was trots op het bestuur en de organisatie, en uitte dit in de vorm van een gedicht. "Dit zorgde voor een zo'n bijzondere sfeer, dat ik er een bericht voor de hele organisatie van heb gemaakt. Achteraf bleek dit het best gelezen bericht in lange tijd te zijn geweest. Zo zie je maar wat je kunt bereiken als je het persoonlijk maakt."