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Para constituir empresas resilientes que capitalicen la disrupción, los CEOs ponen a sus organizaciones bajo presión para que cambien y se adapten permanentemente. En este sentido, buscan crear y mantener una cultura de innovación, impulsar la agilidad redefiniendo el modelo operativo y evaluar si su equipo de liderazgo actual tiene la mentalidad y las habilidades para cumplir sus prioridades.

 

Para que las empresas resilientes aprovechen la disrupción, los CEOs están creando y manteniendo una cultura de innovación, redefiniendo su modelo operativo y relanzando a sus equipos de liderazgo actuales.

 

La desconexión de la innovación

2019 Global CEO Outlook muestra una desconexión significativa entre la cultura de innovación a la que aspiran los CEOs y lo que existe actualmente en sus organizaciones: 84% (misma cifra en México) afirma que desea que sus empleados se sientan capaces de innovar, sin preocuparse por las consecuencias negativas para ellos si falla una iniciativa; sin embargo, solo 56% (665 en México) considera que su organización actualmente tiene una cultura en la que se celebran iniciativas de innovación “fallidas”, independientemente de su éxito.

CEOs con una cultura en la que se celebran iniciativas de innovación no exitosas, por sector

Source: 2019 Global CEO Outlook, KPMG International.

Agilidad o irrelevancia

La presión está sobre las organizaciones para que actúen con agilidad. El cambio se está acelerando a medida que las demandas de los grupos de interés clave —desde los clientes hasta los reguladores— evolucionan con mayor velocidad. La innovación tecnológica constante —desde la automatización hasta la computación cognitiva— está amenazando los modelos de negocios establecidos hasta ahora.

 

Los CEOs reconocen el peligro de ser demasiado lentos y complicados en una era de cambios rápidos. Más de dos terceras partes (67%, 52% en México) creen que actuar con agilidad es la nueva moneda de los negocios y que, de ser demasiado lentos, sus negocios se volverán irrelevantes.

 

La implementación de enfoques ágiles a nivel de proyecto individual es relativamente sencilla, pero las iniciativas únicas generalmente no tienen impacto en toda la empresa, sino que requieren un replanteamiento fundamental del modelo operativo de la organización.

 

Relanzamiento del nivel C

Las funciones de nivel C ya han cambiado significativamente en los últimos años, conforme hay que dar respuesta a las nuevas demandas del mercado. A los reportes directos para el CEO —por parte, por ejemplo del CFO o el CMO— se han sumado nuevas áreas de especialidad como las del Chief Analytics Officer o el Chief Digital Officer.

 

Sin embargo, aunque los CEOs han agregado más potencia a sus equipos de liderazgo, no se detendrán allí. Una gran mayoría (84%, 76% en México) dijo que están transformando activamente su equipo de liderazgo para fortalecer su resiliencia.

A lo largo de este documento, “nosotros”, “KPMG”, “nos” y “nuestro” se refieren a la red de firmas miembro independientes que operan con el nombre de KPMG y están afiliadas a KPMG International o a una o más de estas firmas.

 

Los puntos de vista y las opiniones expresadas en el presente son las de los entrevistados y los encuestados, y no representan necesariamente los puntos de vista y opiniones de KPMG International o de ninguna firma miembro de KPMG. La participación de KPMG no es un endoso, patrocinio o respaldo implícito de los productos o servicios de ninguna compañía.