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Pour créer une organisation résiliente qui capitalise sur les perturbations, les PDG créent et maintiennent une culture de l'innovation, repensent leur modèle opérationnel et réorganisent leurs équipes de direction actuelles.

» Téléchargez le rapport CEO Outlook 2019 (PDF - Anglais - 935 Ko)

La déconnexion de l'innovation

Nos recherches montrent un décalage important entre la culture d'innovation à laquelle aspirent les dirigeants et ce qui existe actuellement dans leurs organisations.

Nous avons constaté que 84% des PDG ont déclaré qu'ils souhaitaient que leurs employés se sentent plus à même d'innover sans se soucier des conséquences négatives pour eux si une initiative échouait. Cependant, seulement 56% ont déclaré que leur organisation avait actuellement une culture où les initiatives d’innovation «en échec rapide», quel que soit leur succès, étaient célébrées.

Les PDG avec une culture de l'échec rapide ("failing fast") pour les initiatives infructueuses en matière d’innovation, par secteur

Source: 2019 Global CEO Outlook, KPMG International.

Une entreprise résiliente s'adapte rapidement aux évolutions des besoins du marché et embrasse l'apprentissage continu pour s'améliorer

Markus Tacke
PDG
Siemens Gamesa

Markus Tacke

Agile ou inutile

La pression augmente sur les organisations pour qu’elles agissent avec agilité. Le changement s'accélère à mesure que les demandes des principales parties prenantes - des clients aux régulateurs - évoluent et évoluent de plus en plus fréquemment. L'innovation technologique constante - de l'automatisation à l'informatique cognitive - menace les modèles commerciaux établis de longue date.

Les PDG reconnaissent le danger d’être trop lents et laborieux en cette période de mutation rapide. Plus des deux tiers (67%) pensent qu'agir avec agilité est la nouvelle devise des entreprises et que, si elles sont trop lentes, elles deviendront inutiles.

La mise en œuvre d'approches agiles au niveau d'un projet individuel est relativement simple, mais des initiatives ponctuelles n'auront généralement pas d'impact à l'échelle de l'entreprise. Cela nécessite de repenser fondamentalement le modèle opérationnel de la société.

Redistribuer les rôles

Les rôles des différents dirigeants de l'entreprise ont déjà beaucoup changé au cours des dernières années, les PDG répondant aux nouvelles demandes. Les rapports directs établis du chef de la direction - tels que le directeur financier et le directeur financier - ont été enrichis par de nouvelles capacités aux plus hauts niveaux hiérarchiques, des responsables analytiques aux responsables du numérique.

Cependant, si les PDG ont accru la puissance de feu de leurs équipes de direction, ils ne s’arrêtent pas là. Une majorité importante de PDG (84%) ont déclaré transformer activement leur équipe de direction pour renforcer leur résilience.

Afin de rester non seulement résiliente mais aussi cohérente, il est important pour moi de rester humble.

Henadi Al-Saleh
Présidente
Agility

Henadi Al-Saleh

Dans ces documents, «nous», «KPMG», «notre» et «notre» font référence au réseau de cabinets membres indépendantes opérant sous le nom KPMG et affiliées à KPMG International ou à une ou plusieurs de ces sociétés ou à KPMG International.

Les points de vue et opinions exprimés dans ce document sont ceux des personnes interrogées et des répondants au sondage et ne représentent pas nécessairement les points de vue et les opinions de KPMG International ou des cabinets membres de KPMG. L’implication de KPMG n’est pas une approbation, un parrainage ou un soutien implicite de produits ou de services d’une entreprise.