昨今では、ESG(環境・社会・ガバナンス)投資家が、企業のESGパフォーマンス評価において、株主権利の尊重、取締役会および監査役の実効性等を含め、ガバナンスの要素を重点的に評価しており、グローバル企業にとってESGは最重要課題です。
KPMGは、ESG時代にグローバル企業として対応すべきガバナンスやリスク管理体制の改善と実行をワンストップで支援します。

ESGリスクマネジメントとは

2006年に国連が発表した責任投資原則(PRI:Principles of Responsible Investment)は、機関投資家が投資を意思決定するプロセスにおいて、財務状況だけでなく、ESGの課題を組み込むことへのコミットメントとなっています。近年のESGへの認識の高まりや、変化するグローバルリスク情勢、および企業に対する要求の変化を受けて、2018年にCOSO※1およびWBCSD※2が発行した「ERM※3のESG関連リスクへの適用ガイダンス」では、事業体がESG関連リスクの全範囲をよく理解し、ESG関連リスクを既存のリスクマネジメント活動に統合していくプロセスを解説しています。
KPMGは、これらの「ESG関連リスクをリスク管理活動に盛り込む活動」を「ESGリスクマネジメント」と定義し、各社のリスクマネジメント体制・PDCAプロセスの改善とその実行を支援します。

※1. COSO:the Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commissionの略称
※2. WBCSD:the World Business Council for Sustainable Developmentの略称
※3. ERM:Enterprise Risk Managementの略称。企業の統合的リスクマネジメント

ESG関連リスクとは

ESG関連リスクとは、事業体に影響を及ぼし得る環境・社会・ガバナンスに関連するリスク/機会(サステナビリティリスク・非財務リスク・または財務以外のリスクとも言われる)を言います。ただし、現在ESG関連リスクの普遍的または合意された定義はないため、各事業体が独自のビジネスモデル等に基づき定義すべきものとされています。

<ESG関連リスクとして想定される例>

分類 ESG関連リスク例
戦略

・顧客の好みが倫理的なサプライチェーンで製造された製品にシフトするリスク(事業ポートフォリオの見直しが必要な懸念)

・ESGの問題に対する投資家の関心が高まり、その結果、さまざまなトピック(例:多様性、森林破壊、人権)を理由に、株主離反や取締役選任への反対票を招くリスク

オペレーショナル

・持続可能な森林管理に起因する原材料コストの増加リスク

・製造プロセスの改善による廃棄物および原材料コストの削減が、取引先等から求められるリスク

・気候変動と自然災害の増加により、ビジネスの継続性が妨げられるリスク

ファイナンス

・租税回避戦略と税の透明性の欠如によるレピュテーション毀損リスク

・炭素税規制による増税リスク

コンプライアンス

・サプライヤーが児童労働や人権侵害を実施していることが判明し、調達が停止されるリスク

・温室効果ガスの排出とエネルギー使用に関する報告要件の強化リスク

・温室効果ガス排出量の不正確または不正な開示により、罰金および罰則が課され、消費者の信頼が失われるリスク

ESGリスクマネジメントを実現するうえでの難しさ

中長期的な未来を見据えると、これまで以上に経営環境を取り巻く不確実性は高まり、環境変化への適応力と自ら未来を切り拓く力を得ることが企業の生き残りの条件と言えます。そのためには、本業を通じて「経済的価値」と「社会的価値」の両面を創造していく真のサステナビリティ経営が求められます。2020年8月には経産省が企業の稼ぐ力とESGの両立を図るサステナビリティトランスフォーメーション(SX)を提言するなど、取組みは加速中です。

よくある課題(例)
ESGの開示が増加し、統合報告書やCSR報告書で開示されているが、有価証券報告書や組織のリスク管理活動で開示・報告されているリスクと整合していない。

考えられる理由・背景

  1. ESG関連リスクを金額で定量化することが難しい。特にリスクが長期または未知の期間で不確実な影響が現れる場合が多く、優先順位付けと資源の適切な配賦が難しい。
  2. 事業体全体にわたるESG関連リスクに関する知識が不足しており、リスクマネジメント担当者とサステナビリティ担当者との機能横断的な連携が限られている。
  3. ESG関連リスクは、サステナビリティ専門家チームによって管理および開示されており、また従来の戦略的リスク、オペレーショナルリスク、財務リスクとは別管理かつ重要性は低く整理がされている。

ESGリスクマネジメントの構築に向けたKPMGによる支援

このようなリスクに対して企業が採るべきアプローチについて、KPMGはワンストップで支援します。まずは推進体制構築と経営層を含めた意識改革から始め、既存のリスク管理活動プロセスにESG関連リスクを含めてPDCAを回すことが重要です。

【ESG関連リスクのリスク管理活動融合へのステップ】
ESG関連リスクのリスク管理活動融合へのステップ

ESGリスクマネジメントの構築ステップ

STEP1. 推進体制構築・意識改革
ESGに関する知識、スキル、能力を一定以上持ったメンバーと、経営管理・リスク管理に精通しているメンバーによる組織横断的なプロジェクトや委員会等を組成することにより、経営層からの推進に対する「本気度」が伝わり、組織の意識を改革することになります。

  • ESG推進専門部署の立ち上げ支援
  • ESG関連委員会の設計・設置支援

STEP2. 既存ERM活動とESG関連リスクの融合
ESG関連リスクの特徴として、「長期または未知の期間で不確実な影響が現れる場合が多い」ため、既存のリスクマネジメントフレームワークで同様に評価すると優先順位や重要性が相対的に低下することが懸念されます。また、ESG関連のリスクを特定、評価、優先順位付けする場合、バイアスを特定し、それを踏まえて評価することが重要です。特に、特定の強い立場の方や専門的な知見を持った方の意見に引きずられないよう注意が必要です。KPMGは、客観的な立場から組織のバイアスを避け、中長期目線でリスクマネジメントを捉えるための仕組み作りと運用を支援します。

STEP3. モニタリング・改善
組織のKPIや監査の視点にESG関連リスクを監視するための適切な指標・観点を盛り込み、定期的にモニタリングを行うことが重要です。KPMGは、KPIの設定や、内部監査へのESG観点の盛り込みと実査を支援します。

  • ESG関連KPIの設定支援
  • ESG監査・モニタリングの構築・実行支援

また、ESG関連のリスク管理をERMプロセスに効果的に統合した企業であっても、以下のような観点で継続的に効率化・高度化を進める必要があります。

(1)組織の変更

  • 取締役会へのESG専門家登用
  • 合併や買収により、組織の基準や期待をすぐに満たさない会社への対応

(2)リスク選好

  • 経営層にリスク選好を改善する機会の提示
  • 戦略を達成するために必要で許容可能または回避すべきESG関連のリスクの特定

(3)新技術の活用

  • 高度なモニタリングシステムの導入
    例:高品質のデータ(水使用量、廃棄物・温室効果ガスの排出量など)を一元化されたシステムに集約・監視し、リスクパフォーマンスに関するリアルタイム情報を提供

(4)同業他社比較

  • 同業他社と自社の取組みを比較し、業界のパフォーマンスとのベンチマークを行う

(5)教訓演習

  • 過去に自社や他社で発生したESG関連リスクを教訓として、ERMプロセス全体にどのように統合できるかを検証
  • 海外でのESG関連リスク事例を基に、自社で発生した場合を想定したワークショップの実施

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