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Trend e prospettive del settore bancario in Italia

Trend e prospettive del settore bancario in Italia

Tassi a zero e nuovi competitor trasformano l’attuale modello di servizio bancario.

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Bank and finance district

Negli ultimi anni, le dinamiche macroeconomiche, le evoluzioni sociali, regolamentari e tecnologiche hanno determinato profondi cambiamenti strutturali nell’industry bancaria, con ricadute rilevanti su quello che sarà il futuro andamento del settore. La politica monetaria fortemente espansiva della Banca Centrale Europea, che ha portato i tassi di riferimento allo 0% da marzo 2016 e l’Euribor su valori negativi, la digital transformation e l’ingresso nello scenario competitivo di nuovi operatori, fintech e digital champion, sono tutti elementi che stanno mettendo in crisi l’attuale modello di servizio delle banche in Italia.

Un nuovo modello di business per le banche

Alla luce della profonda trasformazione del settore, le banche stanno cercando fonti di ricavo alternative, puntando sui ricavi commissionali tramite il rafforzamento della propria offerta anche attraverso servizi innovativi. Secondo quanto emerge dall’analisi KPMG ‘Bilanci dei gruppi bancari italiani: trend e prospettive’, la politica monetaria fortemente espansiva della Banca Centrale Europea ha causato una progressiva ricomposizione del margine di intermediazione dal 2009 al 2018: il margine di interesse del campione analizzato era pari a 45,2 miliardi di Euro nel 2009 e si attesta a circa 30,4 miliardi di Euro nel 2018, segnando una riduzione del 33% (una contrazione pari a quasi 15 miliardi di Euro), mentre il margine commissionale era pari a 21,3 miliardi di Euro nel 2009 e nel 2018 si attesta a 24,5 miliardi di Euro, registrando un incremento del 15% (+3,2 miliardi di Euro). Il peso percentuale del margine di interesse sul margine di intermediazione è passato dal 63% del 2009 al 50% del 2018, mentre l’incidenza del margine commissionale dal 30% al 40%.

Un altro elemento fondamentale per fare margini e profitti nei prossimi anni sarà la capacità di fare efficienza sui costi. Questo obiettivo verrà raggiunto sia attraverso crescita dimensionale e consolidamento, sia attraverso la modifica del delivery model che diventa progressivamente più digitale e diretto e meno fisico. Secondo quanto emerge dallo studio KPMG, tra il 2009 e il 2018 gli sportelli bancari del campione analizzato si sono ridotti di circa 11.500 unità (-37%) tra filiali italiane ed estere. Nello stesso periodo il numero di dipendenti si è ridotto di circa 112.000 unità (-26%). Gli sforzi volti all’ottimizzazione delle strutture attraverso la razionalizzazione della rete di filiali e del numero di dipendenti non hanno ancora portato ad un reale miglioramento degli indicatori di efficienza: il Cost/Income Ratio del campione analizzato nel 2018 si attestava al 65,8%, in aumento di 4,2 punti percentuali rispetto al 2009. I gruppi maggiori fanno segnare il Cost/Income Ratio più contenuto (60,4%), mentre i gruppi medio-piccoli registrano valori più elevati (in media circa 78%). Gli effetti delle politiche di ottimizzazione delle strutture sul conto economico dei gruppi bancari del campione si osserveranno in modo più consistente nel medio periodo: i gruppi bancari, infatti, stanno ancora scontando gli effetti del turnaround sui modelli di business, con i relativi oneri straordinari nel breve periodo, e delle forti pressioni regolamentari, con ingenti impatti in termini di adeguamento di strutture operative, competenze e organici.

Le banche dovranno, inoltre, ottimizzare l’allocazione del capitale focalizzandosi sui segmenti/business che generano maggior valore e attivando strategie di deleveraging sui segmenti/business cosiddetti ‘EVA-negative’. La scelta dei segmenti di business su cui focalizzarsi dipenderà dalle caratteristiche del singolo operatore, sia in termini di dimensione, sia in termini di livello di specializzazione su particolari segmenti di business. A fronte della significativa riduzione dei ritorni su tutte le principali categorie dell’attivo e del passivo dei loro bilanci, le banche italiane dovranno interrogarsi sulla struttura del loro bilancio, sull’opportunità di continuare a detenere attivi e passivi che generano un valore limitato e sulla velocità di rotazione necessaria per garantire un ritorno adeguato. Se, dopo la crisi del 2008, il sistema bancario ha lavorato per ottimizzare il crescente assorbimento di capitale, principalmente attraverso la validazione dei modelli interni e l’accuratezza nella misurazione dei risk-weighted assets (RWA), nei prossimi anni l’elemento competitivo differenziante diventerà la capacità di massimizzarne il ritorno, anche alla luce dell’elevato costo del capitale, allocandolo sugli attivi che generano valore (e.g. wealth management, bancassurance, credito al consumo), aumentando la velocità di smobilitare e trasferire gli attivi stessi attraverso modelli di partnership con investitori istituzionali (e.g. affidamento della gestione dei crediti deteriorati a servicer esterni specializzati), e minimizzando il costo della raccolta e del capitale.

Questo comporterà una polarizzazione del settore con poche grandi banche ‘global provider’ di prodotti e servizi, che faranno leva sulla scala dimensionale, e operatori (anche di medio-piccole dimensioni) ‘specialist’ di prodotto/segmento di business.

Digitalizzazione e consolidamento

Il modello operativo e distributivo italiano è ancora incentrato sulle reti fisiche e presenta una insufficiente digitalizzazione di processi e prodotti. Il nostro sistema bancario, a fine 2016, aveva uno dei più alti rapporti tra numero di filiali e numero di abitanti (circa 50 ogni 100 mila abitanti, secondo solo agli oltre 60 della Spagna) e al tempo stesso il più basso livello di penetrazione dell’online banking nei paesi europei, insieme al Portogallo. A fronte di questo gap, i piani d’investimento digitale delle banche italiane sono, con importanti eccezioni, ancora timidi. I limiti dimensionali, unitamente alla necessità di dirottare risorse e attenzione manageriale sulla ristrutturazione dei bilanci e sul de-risking, condurranno ad un percorso evolutivo del settore bancario italiano di consolidamento: ci saranno pochi grandi campioni dimensionali multibusiness e una serie di banche, anche di medio-piccole dimensioni, purché specializzate su segmento/prodotto.

La gestione del capitale umano rappresenterà un elemento fondamentale

La riduzione del personale segue, oggi, il percorso di modifica del delivery model. L’attuale modello di servizio delle banche, pensato e sviluppato per il ceto medio, non è più adeguato e sostenibile, sia per le dinamiche socio-economiche in corso, sia per l’evoluzione delle abitudini di consumo e nella fruizione dei servizi bancari da parte della clientela. In un mondo più polarizzato e che cresce meno, il driver dei modelli di servizio sarà l'efficienza.

Secondo quanto emerge dallo studio KPMG, tra il 2009 e il 2018 gli sportelli bancari dei gruppi bancari analizzati si sono ridotti di circa 11.500 unità (-37%) tra filiali italiane ed estere. Nello stesso periodo il numero di dipendenti si è ridotto di circa 112.000 unità (-26%). L’ampiezza delle variazioni delle due voci registrata in Italia conferma che la razionalizzazione messa in atto dai gruppi bancari italiani sta interessando maggiormente la rete di filiali, dove si osservano riduzioni molto consistenti, più che l’organico dei dipendenti.

Non si tratta di un taglio generalizzato delle risorse, ma di una profonda modifica delle competenze necessarie per ‘fare banca’, con anche spazi di opportunità per lo sviluppo di nuove competenze.

Occorre che le banche ridefiniscano il proprio modello di servizio alla clientela, passando da un modello tradizionale e generalizzato ad un modello di specializzazione, secondo due direttrici: da un lato un’offerta basata su servizi di advisory ad elevato valore aggiunto, che richiede figure professionali con forti capacità relazionali, dedicato alla clientela Private e Corporate; dall’altro una logica self-service e digital nei confronti della clientela Mass Market e Small Business.

Le scelte in ambito di gestione del capitale umano rappresenteranno un elemento fondamentale per gli istituti bancari: il bilanciamento tra risorse interne ed esterne, la rimodulazione delle competenze da ruoli principalmente di execution a funzioni di monitoring e da ruoli di vendita a funzioni di advisory, lo sviluppo di sistemi di misurazione delle performance e di incentivazione sono solo alcuni dei fattori che modificheranno la struttura interna delle banche italiane. L'industria bancaria nei prossimi anni dovrà ripensare totalmente la gestione del proprio capitale umano, fondando questo cambiamento sul people management, sullo sviluppo professionale e sulla formazione.

L’importanza della Customer Experience anche nel settore bancario

Nonostante lo scenario complesso, le banche dovranno riuscire ad offrire servizi efficienti alla clientela, anche con il nuovo modello di business. L’evoluzione in atto dei profili socio-comportamentali della popolazione (crescente diffusione di internet e cambiamento delle abitudini di consumo dei clienti) sarà un elemento che porterà la clientela a richiedere servizi più diretti, digitali e ad un cost-to-serve inferiore.

Per competere nel nuovo scenario le banche dovranno dimostrare di possedere fattori distintivi e proprio su questi elementi dovranno basare il proprio vantaggio competitivo. Basti pensare all’esperienza maturata in ambito di marketing, gestione del rischio e le competenze sui temi di sicurezza. Un fattore abilitante sarà poi rappresentato dallo sviluppo e dalla valorizzazione della base clienti. Su questi asset le banche potranno costruire piattaforme distributive attraverso cui offrire prodotti con caratteristiche di commodity, con marginalità contenuta ma ad ampia diffusione.

In un mondo in cui le aspettative dei clienti crescono continuamente ed in cui i consumatori tendono sempre più a considerare le loro Gold Experience il nuovo standard di riferimento per giudicare l'interazione con qualsiasi altro brand, i nuovi standard della Customer Experience sono dettati da giganti come Amazon, Apple e Netflix, operatori provenienti da industry molto diverse rispetto al settore finanziario. Si tratta di operatori che sono in grado di offrire altissimi livelli di personalizzazione, esperienze di acquisto davvero integrate e rapidità e semplicità di utilizzo delle interfacce.

La correlazione tra ricavi e servizio al cliente è un fenomeno oramai avvalorato da numerose ricerche di mercato. I dati dimostrano che l’eccellenza nella Customer Experience è possibile anche nei servizi finanziari. Secondo i risultati delle ricerche KPMG sulla Customer Experience, se in linea generale i brand del settore retail riescono ad offrire esperienze migliori ai propri clienti, sono numerosi gli operatori del settore financial services che raggiungono il vertice della classifica (ad esempio, First Direct nel Regno Unito e Navy Federal Credit Unit e USAA negli Stati Uniti) e che realizzano risultati economici ampiamente superiori al loro mercato di riferimento.

Da quanto emerge dall’ultima analisi KPMG ‘L’Eccellenza nella Customer Experience’, in Italia il settore dei Financial Services si classifica al terzo posto nel ranking delle industry che offrono una migliore Customer Experience, con un risultato sostanzialmente in linea alla media Paese, rendendo l’industry rappresentativa dell’attuale condizione della Customer Experience in Italia. Se compariamo i risultati italiani con quanto emerge nel Regno Unito, le rilevazioni KPMG evidenziano come nel nostro Paese ci sia una maggiore correlazione tra esperienza offerta e risultati economici (in termini di delta dei ricavi tra leader nella Customer Experience e non leader). Questo a dimostrazione che in Italia la Customer Experience ha un impatto particolarmente rilevante dal punto di vista economico, con importanti riflessi sulla redditività.

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