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La pandemia globale COVID-19 ha avuto un impatto destrutturante e senza precedenti sullo status quo della realtà, ridefinendone logiche e presupposti.  

Il termine ‘New Reality’ è ormai entrato nel linguaggio comune in riferimento all’inedita realtà che si affermerà al termine della pandemia, come risultato della radicale trasformazione che il COVID-19 ha indotto nella vita e nei comportamenti delle persone, nella società, nonché nel sistema economico-produttivo.

In questa fase, le aziende hanno dovuto fronteggiare un repentino cambiamento delle abitudini dei consumatori e al tempo stesso riorganizzarsi per garantire la sicurezza del personale e la continuità operativa del business. Le aziende più reattive hanno messo in atto in pochi mesi cambiamenti organizzativi e strategici che avrebbero richiesto anni per essere implementati e che sono destinati a persistere anche al termine della pandemia

I risultati dello studio KPMG ‘L’Eccellenza nella Customer Experience’

I risultati della ricerca KPMG ‘L’Eccellenza nella Customer Experience’, giunta nel 2020 alla sua quarta edizione italiana, evidenziano che complessivamente i brand hanno mostrato resilienza e hanno affrontato le difficoltà poste dalla pandemia come un’opportunità per risolvere i ‘pain points’ dell’esperienza tradizionale, puntando su un’omnicanalità sempre più integrata. La Customer Experience media (misurata dal CEE Score KPMG) dei primi 100 brand è cresciuta del 3% in un solo anno, in Italia come negli altri 27 paesi del panel KPMG.

La pandemia ha accentuato la polarizzazione tra i brand, amplificando il gap tra leader ed inseguitori: basti pensare che in Italia nove dei dieci brand presenti nella Top 10 2020 hanno un posizionamento stabile nelle prime trenta posizioni della classifica da 3 anni.

Nel nostro Paese si conferma campione indiscusso di Customer Experience il brand di e-commerce Amazon, che ha fatto dell’eccellenza della Customer Experience la sua mission aziendale. Per il quarto anno consecutivo il colosso dell’e-commerce si posiziona sul podio italiano, mentre nel ranking globale si classifica al 9° posto, rendendo sempre più tangibile il sogno di ‘diventare l’azienda più customer-centrica al mondo’.

L’industry che ha risentito maggiormente delle restrizioni imposte a contenimento del virus è senza dubbio il settore Travel & Hotels, che ha mostrato il miglioramento più basso in termini di qualità dell’esperienza, mentre impatti meno gravi si sono riversati sui settori Grocery Retail, Non-Grocery Retail e Financial Services, che hanno difeso la loro posizione in testa alla classifica.

In particolare, anche a livello globale, emerge un rafforzamento del posizionamento dei Financial Services, che in ben 12 dei 27 paesi oggetto di analisi hanno visto un sostanziale miglioramento della propria posizione in classifica.

Gli impatti del COVID-19 e le nuove aspettative dei consumatori

Uno degli impatti più rilevanti della pandemia COVID-19 è stata la contrazione epocale dell’economia, che ha rifocalizzato i driver di scelta dei consumatori. Nei paesi con economie meno solide o che hanno sofferto maggiormente le conseguenze della pandemia, tra cui l’Italia, i consumatori hanno mostrato comportamenti di acquisto più parsimoniosi. I risultati della ricerca KPMG ‘The New Consumer’, condotta durante il lockdown in 12 paesi a livello globale, tra cui l’Italia, su un campione di circa 1.000 intervistati per nazione, evidenziano che lo stato psicologico preponderante in Italia è l’ansia e la vulnerabilità (54%), mentre solo un residuale 12% sta affrontando la crisi con ottimismo.

L'emergenza sanitaria ha, inoltre, contribuito a riposizionare l’esigenza di sicurezza tra i driver chiave delle scelte d’acquisto. Il concetto di sicurezza non va letto solo in chiave individuale, ma anche in chiave sociale, ri-qualificando il valore che assume l’eticità del brand in termini di capacità di agire responsabilmente rispettando gli interessi degli stakeholder, dai clienti al personale dipendente, fino all’ambiente e alle comunità.

Si è affermato proprio in questo frangente storico il concetto di ‘Economia dell’Integrità’, a rappresentazione di una nuova era del business in cui l‘etica di un’organizzazione è importante quanto i suoi prodotti e servizi. Secondo gli esperti, la pandemia ha segnato un punto di non ritorno e in futuro le aziende saranno obbligate ad ispirarsi a nuovi criteri di misurazione del successo che vanno oltre il mero profitto.

Particolarmente rilevante è, poi, il tema della tutela del personale dipendente. La pandemia COVID-19, infatti, ha avuto un effetto dirompente anche sull'organizzazione della forza lavoro: le aziende di tutti i settori hanno sostenuto ingenti investimenti per attuare una Workforce Transformation orientata ad una remotizzazione del lavoro, che solo nelle realtà più moderne era già stata avviata. Ciò pone a carico delle Direzioni del Personale il problema di limitare gli impatti negativi che potrebbero riversarsi sulla vita professionale dei dipendenti, ma anche di rimodellare in maniera reattiva l’organizzazione e le competenze presenti all’interno dell’azienda per far fronte alle mutevoli ed imprevedibili esigenze del contesto, oltre a sviluppare una cultura meno orientata al controllo diretto e maggiormente focalizzata sulla responsabilizzazione delle risorse su specifici task loro assegnati.

Infine, ma non meno rilevante, il lungo periodo di isolamento forzato ha dato impulso ad una forte trasformazione in senso digitale dell'offerta, che si è adeguata alle esigenze di un ‘nuovo consumatore’, che ha riorganizzato la propria routine nel contesto del focolare domestico. La casa è divenuto il fulcro dell’esistenza quotidiana dell’individuo (‘home as the new hub’) facendo da sfondo alle attività lavorative, allo studio, allo sport e al tempo libero e contribuendo all’impennata dell’e-commerce e dell’home delivery.

La richiesta di esperienze semplici e ‘salva tempo’ influenza anche le preferenze riguardo i metodi di pagamento: i portafogli digitali e altri metodi contactless sono entrati nella quotidianità del consumatore medio di tutte le età a fronte di una drastica riduzione dell’uso del contante.

La spinta alla digitalizzazione nel settore bancario e l’importanza dell’empatia

L'accelerazione verso la digitalizzazione costituisce una sfida per il business, ed in particolare per le banche, in questo rinnovato ruolo di istituzione al servizio del Paese. Apparentemente il digital shift sembrerebbe porsi a vantaggio degli operatori non tradizionali (fintech), che hanno fatto delle interazioni semplici e immediate e dei bassi costi il cavallo di battaglia per competere con le banche e guadagnare quote di mercato. Se, però, si osservano i fenomeni avvenuti in fase pandemica, risulta evidente come il settore bancario abbia rafforzato il proprio posizionamento fiduciario proprio a svantaggio degli operatori più innovativi.

La gestione del cliente, sopraffatto dalle difficoltà economiche e incerto sulla ripresa futura, ha richiesto un approccio fortemente empatico e come tale ha fornito nuova linfa agli operatori tradizionali, che hanno fronteggiato la migrazione forzata dell’offerta sui canali digitali mantenendo il giusto equilibrio tra automazione e human touch.

Secondo i risultati dello studio KPMG ‘L’Eccellenza nella Customer Experience’, le banche hanno, infatti, focalizzato i loro principali sforzi di miglioramento sul fattore Empatia (+4,1%), raggiungendo soddisfacenti risultati anche nel miglioramento della Personalizzazione (+2,7%), indispensabile per mettere a punto soluzioni su misura per clienti e imprese. Positiva è stata anche la performance riscossa su uno dei fattori che quest’anno hanno avuto l’impatto più critico nella valutazione dell’esperienza: l’Integrità. Sono stati numerosi gli esempi di solidarietà e le azioni di sostegno messe a punto dai brand bancari: oltre ad elargire sostanziose donazioni a favore del Sistema Sanitario Nazionale, molte banche hanno prorogato/sospeso il pagamento delle rate anche oltre le previsioni ministeriali.  

La crisi si è rivelata un’opportunità per le banche per consolidare il rapporto con il cliente e, secondo i dati della ricerca KPMG ‘The New Consumer’, la sfida sembrerebbe vinta: il 94% degli intervistati dichiara di avere fiducia nella propria banca, per la solidità finanziaria-patrimoniale e per l’interesse mostrato nella cura del cliente, mentre il 70% rimarrà fedele alla propria banca al termine dell'emergenza.

Tuttavia, non si può non considerare che l’accelerazione verso il digitale operata dalle banche nel contesto pandemico è stata agevolata anche delle previsioni del decreto ‘Cura Italia’ per garantire la continuità dell’attività di impresa, quali ad esempio la deroga momentanea alla forma scritta dei contratti bancari e finanziari, che hanno contribuito alla resilienza del settore.

Competere nella nuova realtà richiede una trasformazione definitiva del modello di business in senso digitale, da realizzare non tramite azioni contingenti, ma implementando un piano strategico organico, strutturato e mirato ad assecondare il digital shift.

Gli operatori tradizionali per vincere tale battaglia avranno necessità di innalzare la propria capacità di erogare servizi digitali e di analisi dei dati, fattori su cui la collaborazione con le fintech può costituire un asso nella manica, abilitando e accelerando il percorso di trasformazione sia tecnologica, ma soprattutto culturale, di cui necessitano le banche tradizionali per poter evolvere il proprio posizionamento/modello di servizio. Il modello del futuro avrà, infatti, natura ibrida: erediterà dai modelli del passato la componente umana soprattutto per i servizi ad alto valore e fortemente specializzati, quali la consulenza, mentre utilizzerà la tecnologia per presidiare i restanti aspetti, anche di natura relazionale, con il cliente.

Dall’analisi del contesto attuale, emergono una serie di tematiche strategiche a cui gli operatori dovranno riservare attenzione prioritaria per rimanere competitivi nella nuova realtà:

  • conoscere approfonditamente il consumatore per rispondere puntualmente ai suoi bisogni
  • massimizzare l’efficienza economica
  • adottare modalità di lavoro flessibili
  • adeguarsi alla crescente regolamentazione
  • individuare opportunità di costruire ecosistemi integrati con terze parti.

I modelli di business del futuro nel settore Retail Banking

In futuro, nel settore bancario sono destinati ad affermarsi e coesistere tre modelli principali di banche: banche universali, banche focalizzate sui servizi di transazione e cosiddette ambient bank, ovvero banche incorporate nell’ecosistema di appartenenza. Tali modelli presentano caratteristiche peculiari, ma saranno sottoposti alle medesime sfide strategiche rendendo necessario investire, seppur con diversi livelli di strategicità, sulle capacità che abiliteranno un modello operativo customer-centrico.

Cruciale per le banche universali sarà valorizzare i grandi volumi di dati transazionali per creare strategie insight driven, sia per il disegno di una customer journey personalizzata, sia per il supporto a decisioni strategiche, quali un’espansione dell’offerta verso nuove opportunità di profitto, essendo i margini derivanti da attività tradizionali soggetti a notevoli pressioni al ribasso. In tale ottica sarà fondamentale trarre il massimo valore dalle alleanze esistenti, nonché intessere nuove partnership con operatori complementari quali fintech enablers. Strategica per una riduzione strutturale dei costi sarà anche la razionalizzazione delle filiali, da realizzare tenendo tuttavia in considerazione la vitale necessità di mantenere attiva parte della rete distributiva, in quanto canale prediletto per la consulenza su prodotti ad alto valore.

Le banche focalizzate sui servizi di pagamento hanno invece una profittabilità incentrata sulla copertura del costo unitario delle transazioni. Essendo quindi i ricavi trainati dai volumi delle transazioni effettuate, un modello operativo vincente prevede di tutelare la base clienti utilizzando l’analisi dei dati per meglio rilevare e prevenire la criminalità e la frode finanziaria. Anche questo cluster vanta una vasta base clienti ed è quindi fondamentale che instauri meccanismi insight driven che valorizzino le informazioni inerenti la ‘cronologia’ delle transazioni effettuate dai clienti. Tali banche possono contare su un modello operativo molto snello sul quale devono far leva per mantenere elevati standard nella capacità di offrire esperienze fluide e semplici, anche attraverso il disegno di un’interfaccia user-friendly che minimizzi le richieste di supporto.

In ultimo, le banche ambientali sono così definite poiché non esistono come entità autonome, ma sono incorporate all'interno dei dispositivi Internet of Things (IOT) di uso quotidiano con la finalità di facilitare le transazioni. Un approccio vincente prevede che tali banche collaborino con ecosistemi proprietari (ad es. Amazon, Google) per progettare nuovi metodi di pagamento, deposito e servizi di prestito compatibili con le modalità di utilizzo delle tecnologie IOT. Anche per quest’ultimo cluster è fondamentale innestare processi insight driven sfruttando il set informativo fornito dai dispositivi IOT per prevedere il comportamento di acquisto e le esigenze di liquidità del cliente. Meno strategica è la capacità di rimodellare la workforce, essendo il business prettamente incentrato sulla fornitura dei servizi tecnologici che non prevedono interazione con il cliente, caratteristica su cui si basa la grande efficienza economico-operativa del cluster.

Affrontare con successo la ‘Nuova Realtà’ richiede che le banche maturino nelle diverse capabilities strategiche. La sfida è quindi definire un percorso organico di evoluzione che valorizzi e massimizzi la cultura aziendale di riferimento e operi in maniera sinergica negli interventi di evoluzione e cambiamento

Estratto dell’articolo pubblicato sulla rivista MK ABI n.5 2020.

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