Sostenibilità, capitale umano e purpose: le sfide del settore Energy nella ‘nuova normalità’

Gli impatti della crisi pandemica di COVID-19 sulla transizione energetica sono oggetto di molte discussioni e valutazioni. L’agenda politica volta a rilanciare il Green New Deal a livello europeo si è tradotta in un piano d’azione volto allo sviluppo di un framework normativo e regolamentare omogeneo, che possa ispirare i comportamenti dei singoli stati membri e degli investitori. Si tratta di un’occasione fondamentale per dare vita ad un nuovo paradigma ispirato a criteri di inclusività e rispetto per l’ambiente. Tuttavia, la portata del cambiamento è tale che restano ancora da indagare le implicazioni di questo modello di sviluppo economico.

La spinta da parte della società e della comunità finanziaria sta già determinando un impatto rilevante nel mondo delle imprese e dei player energetici. Gli effetti avranno ancora maggiore portata con una progressiva riduzione dei costi legati allo sviluppo di energie rinnovabili, la riallocazione dei portafogli degli investitori istituzionali verso titoli ESG e le preferenze dei consumatori finali, sempre più sensibili alle questioni ambiente e sostenibilità.

Sarà interessante osservare se questi cambiamenti saranno determinati principalmente da fattori esterni al settore Energy, come la spinta dell’opinione pubblica e le scelte degli operatori finanziari, o se invece saranno i leader della industry a guidare il processo, attraverso la ridefinizione dei modelli di business delle imprese. Chi saprà aprire la via in modo proattivo, anticipando i bisogni espressi dalla società, si troverà ad acquisire elementi di differenziazione e un importante vantaggio competitivo sul mercato.

Il percorso di transizione per le imprese che operano nel settore dell’energia passa attraverso la ricerca della sostenibilità, ambientale ed economica. Tuttavia, gli ultimi mesi hanno portato le imprese a ridefinire le proprie agende manageriali.

Prima del COVID-19, l’evoluzione tecnologica era considerata il principale driver di cambiamento e catalizzava su di sé l’attenzione e gli investimenti delle imprese. Nel contesto della ‘New Reality’, invece, la priorità sembra essersi spostata sul capitale umano, come emerge anche dalla ricerca KPMG ‘Global CEO Outlook Survey 2020’, uno studio cross-sector condotto su un campione di amministratori delegati nelle principali economie globali che offre spunti importanti anche per il settore Energy. La tecnologia ha permesso alle aziende la business continuity nel momento di maggiore difficoltà, ma l’accelerazione del processo di digitalizzazione ha reso evidente come il vero fattore di vantaggio competitivo delle imprese siano le persone. Il capitale umano sarà sempre più percepito come un fattore abilitante per assicurare la crescita in un contesto ambientale, economico e sociale improntato verso nuovi paradigmi.

L’attenzione verso le persone si riflette anche in un riallineamento del purpose delle organizzazioni al mutato contesto economico e sociale. La riconsiderazione degli stakeholder, intesi come intera società, su cui il settore Energy può avere un impatto, conduce alla rivalutazione del modello di produzione economica tradizionale alla luce delle nuove istanze di inclusione sociale. Non si tratta di una conseguenza a breve termine causata dalle difficoltà provocate dalla diffusione del coronavirus, ma del risultato di un percorso ancora in progress di cui l’industria energetica sta assumendo consapevolezza.

Se la nuova centralità del purpose rappresenta la risposta delle aziende per riallineare i propri valori a quelli degli stakeholder, l’evoluzione delle strategie e i nuovi modelli di business rappresentano le modifiche di assetto che le organizzazioni stanno adottando per meglio rispondere ad importanti sfide.

Più nello specifico, le imprese del mondo Energy si stanno focalizzando su:

• rivedere il paradigma spazi/tecnologie/persone nei metodi di lavoro per promuovere la produttività, all’interno di un modello costruito attorno alle persone;
• promuovere nuovi modelli di relazione ‘ambidestri’ con clienti e fornitori in contesti economici meno globalizzati e spesso ancora caratterizzati da restrizioni alla mobilità;
• assicurare nuovi paradigmi volti alla creazione di fiducia;
• dare impulso ad un nuovo modello di mobilità sostenibile alla luce delle emergenti priorità;
• fattorizzare l’ESG all’interno del modello operativo valorizzando le componenti sociali;
• assicurare la resilienza finanziaria alla luce del nuovo contesto (cambio dei paradigmi di consumo/produzione, mutata preferenza degli investitori, rotazione modelli di business).

La gestione del cambiamento richiede preparazione sia nella condivisione della visione strategica, sia nella traduzione operativa lungo l’organizzazione. Sarà dunque fondamentale:

• assicurare una chiara definizione delle priorità;
• adottare un modello di comunicazione trasparente verso tutti gli stakeholder;
• promuovere logiche di cambiamento all’interno dell’organizzazione, facendo leva sulle esperienze condivise (clienti, fornitori, competitor, consulenti) e superando barriere collegate ad inerzie/burocrazie;
• creare team di lavoro multi-disciplinari, investendo su competenze e capitale umano.