Secondo gli ultimi dati rilavati da KPMG, nei primi 9 mesi del 2019 è cresciuta la propensione per le acquisizioni verso l’estero: sono state registrate 135 acquisizioni di società estere da parte di soggetti italiani, contro le 112 dei primi 9 mesi del 2018 (+20%).

I dati mostrano quindi un evidente accelerazione nel trend di utilizzo dell’M&A come leva di crescita da parte delle aziende – anche PMI -  come evidenziato dal rilevante incremento in termini di numero di operazioni, anche se di valore più contenuto.

Le imprese che puntano all’internazionalizzazione attraverso la leva di merger & acquisition devono però fare attenzione ad alcuni aspetti, a partire dal DNA dell’M&A, ovvero dalla determinazione e aspirazioni di crescita alla base.

Questi i 10 punti di attenzione individuati da KPMG.

Per utilizzare la leva di fusioni e acquisizioni come elemento chiave della crescita aziendale occorre una chiara visione strategica, un approccio strutturato per favorire l’internazionalizzazione e un intento ad acquisizioni mirate e non opportunistiche.

Soprattutto per le PMI, crescere è imperativo per rimanere competitivi. Il mercato è il mondo, non esistono più confini nazionali. Occorre una consapevolezza strategica a livello globale. 

Sebbene la crescita sia vista come una priorità, in Italia poche aziende ricorrono sistematicamente all'M&A Le acquisizioni non devono essere eventi episodici: i processi di apprendimento contano.  Gli 'Acquisitori Seriali' sono meno indebitati e hanno redditività più elevata. Utilizzano Shopping list di target (da fonti interne, esterne, advisor propositivi) per una crescita continua.

Il mercato mette a disposizione molteplici strumenti, spesso sofisticati ed innovativi, per accedere a nuove risorse finanziarie. Esistono non solo modelli di debito ma anche capitale di rischio e forme ibride.

I rischi vanno misurati e gestiti: una struttura di governance adeguata aiuta a comprenderli, affrontarli e mitigarli. Il Risk Management, inoltre, deve considerare il ‘rischio Paese’ e gli aspetti geo-politici. 

Tutte le diverse fasi del processo (pre-deal, deal-execution, post-deal) richiedono diverse attitudini e competenze. Se acquisire all'estero è più difficile, la comunicazione e condivisione degli obiettivi con tutti gli attori da coinvolgere è fondamentale.

Comunicazione, definizione dei ruoli e lavoro di squadra: l'imprenditore non può sapere tutto, occorre sapere delegare. In questi nuovi modelli, il Middle Management e il Project Management Office hanno ruoli fondamentali. 

Il prezzo di un’operazione M&A è diverso dal valore della stessa: conta la creazione di ‘valore industriale’. Esistono dei meccanismi di valorizzazione, anche legati al conseguimento dei risultati futuri. 

Dopo un’operazione di merger & acquisition occorre implementare il piano delle attività di integrazione e controllo. Risorse umane, controllo di gestione, finance department sono tutte aree da integrare secondo tempistiche prestabilite e al momento giusto. La differenza tra ‘Impresa Aperta’ e ‘Impresa Colonizzatrice' risiede nell’approccio di integrazione e rispetto degli usi e dei costumi locali post deal.

Occorre gestire i business aziendali in ottica di portafoglio con la dismissione degli asset non funzionali/sotto-performanti/parzialmente valorizzati o valorizzabili, per le diverse geografie.