La trasformazione dei modelli cognitivi delle aziende ha implicazioni profonde in primis sui processi organizzativi delle imprese. Nel passaggio verso l’economia dell’informazione abbiamo bisogno di un nuovo ‘set’ di strumenti manageriali per un ambiente competitivo caratterizzato da asset intangibili. Un numero crescente di top manager è consapevole dell’inadeguatezza dell’attuale strumentazione. Secondo i risultati della CEO Outlook Survey 2017, la ricerca annuale condotta da KPMG su circa 1.300 CEO di aziende globali, 7 CEO su 10 dichiarano di aver intrapreso percorsi di apprendimento per riqualificare le proprie competenze. 

Del resto, in questa fase assistiamo ad una sovrapposizione tra i tradizionali modelli funzionali di tipo gerarchico e le logiche a rete ancora in via di definizione. Per gestire questa transizione la prima vera innovazione da sviluppare è quella manageriale. Questo è vero soprattutto nel contesto italiano dove servono modelli adattativi per superare barriere e silos funzionali. Serve, cioè, un radicale change management della cultura manageriale prevalente. Il modello di riferimento si basa ancora su ‘controllo ed efficienza’ ed è figlio di una concezione tayloristica dell’organizzazione del lavoro. Nella società ‘ipercomplessa’ (la definizione è del filosofo di P. Dominici) per fare innovazione serve una nuova ‘grammatica manageriale’. Come sottolinea Gary Hamel “il vantaggio competitivo che dura più a lungo non è quello dell’innovazione di processo o di prodotto, ma quello nel modo di gestire le organizzazioni”.

Questo significa ripensare i tradizionali modelli piramidali top-down e reingegnerizzare i processi disegnando organizzazioni orizzontali, con tanti piccoli team autonomi, ma interconnessi. Per mantenere livelli di coordinamento bisogna affermare il paradigma della collaborazione e della condivisione delle informazioni, ma anche della responsabilizzazione dei singoli. È quello che nella letteratura manageriale viene definito anche come modello Agile, che dovrebbe permettere alle grandi corporation di innestare elementi di imprenditorialità e attenzione al cliente evitando derive burocratiche e mantenendo chiare le responsabilità.

Se in termini di business model l’innovazione consente di definire strategie che valorizzano i differenziali competitivi dell’impresa e di sviluppare nuovi meccanismi di delivery per ridurre il ‘time-to-market’, a livello

organizzativo è necessario un nuovo punto di equilibrio tra down-sizing organizzativo e superamento dei tradizionali modelli a silos e up-sizing informativo relativo alla gestione e condivisione di una mole crescente di dati. La significativa riduzione dei costi potrà essere investita nella riqualificazione delle competenze (sia soft e sia specialistiche) necessarie per dedicarsi a fasi di lavoro con una componente creativa e di business più spiccata per creare nuovi prodotti, servizi ed esperienze per i clienti.