Stöðugar umbætur í heilbrigðisþjónustu - KPMG Ísland
close
Share with your friends
Side view of a visitor holding patient's hand in hospital bed

Stöðugar umbætur í heilbrigðisþjónustu

Stöðugar umbætur í heilbrigðisþjónustu

Menning stöðugra umbóta í heilbrigðisþjónustu

Leiðtogar í heilbrigðisþjónustu um heim allan leitast við að innleiða stöðugar umbætur sem eina af grunnstoðum rekstrarins. Þetta kemur fram í nýrri skýrslu KPMG þar sem rætt er við 20 leiðtoga hjá 15 heilbrigðisstofnunum í 8 löndum. Einn leiðtoganna sem rætt er við er Páll Matthíasson forstjóri Landspítala Háskólasjúkrahúss (LSH). Innlegg hans er mikilvægur þáttur í niðurstöðum skýrslunnar og undirstrikar m.a. að stöðugar umbætur eru langtímaverkefni sem snýst að miklu leyti um ferðalagið sjálft frekar en áfangastaðinn. 

Skýrsla KPMG um menningu stöðugra umbóta í heilbrigðisþjónustu er afar áhugaverð og ítarleg. Hagsmunaaðilar og aðrir sem láta sig heilbrigðisþjónustu á Íslandi varða eru hvattir til að lesa hana og kynna sér innihaldið vel. Í henni eru dregin fram 12 mikilvæg atriði (e. foundation of truth) sem æskilegt er að stjórnendur í heilbrigðisþjónustu hafi í huga og tileinki sér til að ná góðum árangri við stöðugar umbætur. 

Innleiðing menningar stöðugra umbóta

  1. Stjórnun sem nær þvert á starfsemina 

    Hlutverk stjórnenda í menningu stöðugra umbóta er að skapa starfsumhverfi  sem styður við og ýtir undir sjálfstæði starfsfólks til að finna og uppræta vandamál sem blasa við í daglegu starfi. Til að skapa starfsumhverfi þar sem stöðugar umbætur viðhaldast á sjálfbæran hátt þurfa stjórnendur að miðla stefnunni til starfsfólks og þannig tryggja að umbætur fari saman með áherslum í starfseminni. Einnig þarf að leggja áherslu á þjálfun starfsfólks í aðferðafræðinni og hafa þolinmæði og aga til að viðhalda menningu stöðugra umbóta.  

  2. Stjórnendur sem fyrirmyndir

    Mikilvægi þess að stjórn og yfirstjórnendur hafi skilning á og styðji við stöðugar umbætur er nauðsynlegt. Það þýðir að stjórnendur þurfa að sýna fordæmi og vera virkir þátttakendur í umbótamenningunni. Það felur í sér að vera opin fyrir ábendingum um það sem betur má fara, skapa svigrúm til að fjarlægja hindranir og vera sýnileg í starfseminni.   

  3. Hægja á til að fara hraðar

    Breytingar á menningu taka tíma og því er mikilvægt að gefinn sé nægur tími til undirbúnings, þjálfunar og útskýringa á stöðugum umbótum. Þá er mikilvægt að fylgja eftir áætlunum innleiðingar, fylgjast markvisst með árangri og bregðast við ef þess er þörf til að ná settu marki.   

  4. Sameiginlegt tungutak

    Misskilningur og skortur á skilningi eru verstu óvinir breytingaferlis. Því er mikilvægt að geta komið skilaboðum á framfæri á þann máta að þau séu skiljanleg og þau séu sett í samhengi við starfsemina. Auðskiljanleg markmið sett í samhengi við daglega starfsemi eru best til þess fallin að fá starfsfólk með í breytingaferlið. Þá þarf að skapa vettvang fyrir starfsfólk til að læra og fræðast hvert af öðru, deila reynslusögum og fagna sigrum þar sem árangur hefur náðst í þjónustu við sjúklinga.   

  5. Sérsniðin þjálfun

    Hagsmunir og forsendur starfstétta og einstaklinga eru mjög mismunandi innan heilbrigðisgeirans. Þetta er nauðsynlegt að hafa í huga við skipulagningu þjálfunar og upplýsingagjafar. Þjálfunaraðferðir þurfa jafnframt að geta brugðist við sérstökum aðstæðum og þörfum þeirra sem þiggja.

  6. Sýnileiki árangurs

    Hagsmunir og forsendur starfstétta og einstaklinga eru mjög mismunandi innan heilbrigðisgeirans. Þetta er nauðsynlegt að hafa í huga við skipulagningu þjálfunar og upplýsingagjafar. Þjálfunaraðferðir þurfa jafnframt að geta brugðist við sérstökum aðstæðum og þörfum þeirra sem þiggja. 

    Margar mismunandi fagstéttir starfa innan heilbrigðisgeirans og því er mikilvægt að hafa í huga að ein stærð hentar ekki öllum þegar kemur að því að virkja starfsfólk til þátttöku í stöðugum umbótum.  Hvernig starfsfólk er virkjað til þátttöku, þjálfun og fræðsla þarf að miðast að og taka tillit til sérstakra aðstæðna hverrar fagstéttar fyrir sig. 
     
    Viðhald menningar stöðugra umbóta

  7. Skýr og raunhæf forgangsröðun

    Of mörg og óraunhæf markmið dreifa athyglinni og geta kallað á stöðugar björgunaraðgerðir sem valda vonbrigðum og óánægju. Forgangsröðun á umbótaverkefnum þarf að vera skýr og beinast að fáum en vel skilgreindum markmiðum hverju sinni. Mikilvægt er að umbótaverkefnin snúi að kjarnastarfsemi stofnunarinnar og tengi vel við markmið um gæði umönnunar, þjónustu við sjúklinga og ánægju starfsfólks.   

  8. Breytingar á öllum stigum

    Í ferli stöðugra umbóta er gjarnan einblínt á þjálfun og kennslu til handa æðstu stjórnendum, innleiðingarteyma og starfsfólks í framlínu. Hins vegar gleymist stundum að leggja áherslu á millistjórnendur. Í stöðugum umbótum eru stjórnendur gríðarlega mikilvægir hlekkir í því að efla og styðja starfsfólk í umbótahugsun, en að sama skapi ef stjórnendur eru ekki með í breytingunum geta þeir drepið niður allt frumkvæði starfsfólks. 

    Að vera stjórnandi í umbótamenningu felur í sér að vera leiðtogi en ekki stjórnandi, það felur í sér að breyta hugsun og aðgerðum. Fyrir marga er það áskorun að tileinka sér nýjar stjórnunaraðferðir og leiða teymi, miðla og móttaka upplýsingar. Þetta er nauðsynlegt að hafa í huga þegar innleiða á menningu stöðugra umbóta.   

  9. Skipulag sem styður við sameiginlegan skilning

    Með því að skilgreina lykilmælikvarða sem beina kröftum starfsfólks og stjórnenda í sömu átt fæst skýrari sýn á hvaða umbætur hafa mestu áhrif. Hlutverk stjórnenda er að skilgreina vel lykilmælikvarða en jafnframt að leggja það í hendur starfsfólks að stuðla að útfærslum um hvernig markmiðum er náð.  

  10. Virkni og þátttaka sjúklinga

    Stöðugar umbætur ættu alltaf að miða að því að bæta þjónustu við sjúklinga. Fáir eru betur til þess fallnir að meta þjónustuna en þeir sem þiggja hana, þ.e. skjólstæðingar og aðstandendur þeirra. Jafnframt ætti að hlusta á og hvetja til ábendinga og góðra hugmynda.   

  11. Tæknin er til stuðnings en stjórnunarhættir og menning krefst forgangs

    Upplýsingatæknin getur sannarlega stutt við sýnilega stjórnun. Gagnagreiningar og vöktun rauntímagagna getur gefið mikilvægar vísibendingar um hvar umbótatækifæri liggja, til að greina núverandi stöðu og til að meta árangur. Eins eru gagnagreiningar og árangursvísar mikilvægir fyrir fagfólk til að greina árangur þeirra aðgerða sem gripið hefur verið til. 

    En tæknin, eða bið eftir „réttu“ tækninni getur líka komið í veg fyrir að ráðist sé í nauðsynlegar umbætur og það er óæskilegt að láta tæknileg vandamál standa í vegi fyrir ferli stöðugra umbóta.  Eins er tækni og gagnaupplýsingar ekki til mikils ef stjórnun og menning eru ekki til staðar þar sem lögð er áhersla á að draga fram, vinna úr og miðla upplýsingum og bregðast við niðurstöðum.

  12. Engar töfralausnir

    Ferli stöðugra umbóta felst í stjórnunarstíl og vinnustaðamenningu en er langt frá því að vera töfralausn sem hrist er fram úr erminni á einu augnabliki. Því er mikilvægt að líta á innleiðingu stöðugra umbóta sem langtíma fjárfestingu í að bæta rekstur, gæði, þjónustu og starfsumhverfi. Ferlið þrífst á tíma og rými og æskilegt er að hefja vegferðina á einföldum og áhættulitlum verkefnum sem auðvelt er að halda utan um og mæla árangur af. 

Samantekt

Róttækar breytingar á menningu eru áskorun en ávinningurinn er, þegar vel tekst til, mun meiri en summan af stökum umbótaverkefnum. Eitt af einkennum þeirra stofnanna sem kannaðar voru í rannsóknarvinnu vegna skýrslu KPMG var sterkur vilji þeirra til að rjúfa vítahring skammtímaaðgerða sem skiluðu tímabundnum ávinningi en leituðu svo aftur í gamla farið. Áskoranir 21. aldarinnar felast í að auka gæði en draga á sama tíma úr kostnaði í heilbrigðisþjónustu til framtíðar. Í slíku langtímaverkefni ber að líta á aga og skýran ramma sem verkfæri frekar en hömlur en þannig afhjúpast óþrjótandi tækifæri til umbóta.   

Hafðu samband