close
Share with your friends

Η χειραψία κρατά λίγο. Μετά, τι;

Η χειραψία κρατά λίγο. Μετά, τι;

Άρθρο της Πέγκυς Βελλιώτου, Γενική Διευθύντρια, Τμήμα Υπηρεσιών Ανθρώπινου Δυναμικού, KPMG στο περιοδικό Business News

1000
Picture of Peggy Velliotou

Γενική Διευθύντρια, Συμβουλευτικές Υπηρεσίες Ανθρώπινου Δυναμικού

KPMG στην Ελλάδα

Επικοινωνία

Σχετικό περιεχόμενο

Πριν πολλούς μήνες λάβαμε μία πρόσκληση σε μία γιορτή παράδοσης της σκυτάλης στο νέο CEO μίας εταιρείας. Η ατμόσφαιρα ήταν όπως σε αυτές τις περιπτώσεις, εορταστική, γεμάτη χαμόγελα, εκδηλώσεις θαυμασμού, ομιλίες με υποσχέσεις για ένα μέλλον καλύτερο, διαφορετικό, αναπτυξιακό και με όραμα.

Λίγο καιρό μετά, η Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού μαζί με το νέο CEO μας κάλεσαν για μία συζήτηση με θέμα αλλαγές στελεχών της διοικητικής ομάδας. Σε αυτήν τη φάση δεν είχε παρθεί κάποια απόφαση, ήταν μία πρώτη διερεύνηση της αγοράς, της διαθεσιμότητας στελεχών, της καταλληλόλητας των δεξιοτήτων τους.

Μετά από αρκετή σκέψη, ανάλυση της αγοράς, brainstorming εναλλακτικών, την κατάλληλη υποστήριξη της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού και με ένα δικό μας ρόλο, αυτόν του facilitator, ο CEO αποφάσισε να δουλέψει με τη διοικητική ομάδα που βρήκε. Η βασική συνειδητοποίηση εδώ ήταν πως δεν κρίθηκε απαραίτητη, για πολύ σωστούς λόγους, η αλλαγή από κάτω, αλλά η καλύτερη προετοιμασία και σωστή ένταξη του επικεφαλής!

Στις σημερινές συνθήκες της αγοράς, της ανάγκης για γρήγορη προσαρμογή και αποτέλεσμα, για ουσιαστική συνεργασία με τις υπάρχουσες ομάδες, της συνειδητοποίησης των ευκαιριών και κινδύνων σε χρόνο μηδέν, της ανάγκης για εξωστρέφεια, για ορθολογική χρήση όλων των εργαλείων που μας παρέχονται, για ανάγκη επένδυσης σε τεχνολογία, η συνειδητοποίηση του νέου CEO για το ρόλο του και η πολύ καλή αντίληψη της εταιρείας του εσωτερικά αλλά και του εξωτερικού του περιβάλλοντος είναι απαιτούμενα στοιχεία για την επιτυχία.

Τους τελευταίους μήνες έχουμε διεξάγει συνεντεύξεις σε στελέχη Ανθρώπινου Δυναμικού από διαφορετικούς κλάδους, καθώς και σε CEOs που ανέλαβαν το ρόλο την τελευταία πενταετία. Οι απόψεις συγκλίνουν στις παρακάτω περιοχές:

  • Πάνω από το 73% των ερωτηθέντων θεωρούν τη συνεργασία του HR με τον CEO απολύτως απαραίτητη στην επιτυχία του νέου ρόλου για τον δεύτερο
  • Το 82% των HRDs θεωρεί πως η ενεργή συμμετοχή του σε ένα πρόγραμμα onboarding δομημένο και σωστά σχεδιασμένο για τον CEO, βοηθά όλη τη διοικητική ομάδα σε μία σωστή εναρμόνιση στη λειτουργία της
  • Το 86% των ερωτηθέντων θεωρούν πως η εξωτερική βοήθεια σε αυτή τη μεταβατική περίοδο είναι απαραίτητη, φέρνοντας εμπειρίες και best practices από άλλους κλάδους, από το εξωτερικό, από τη γνώση της αγοράς και τις τάσεις που διαφαίνονται τα επόμενα χρόνια
  • Η συντριπτική πλειοψηφία των ερωτηθέντων (πάνω από το 92%) θεωρούν πως η κρίση δημιούργησε μία «αναγκαστική» εσωστρέφεια πολλών εταιρειών αλλά και στελεχών και ως εκ τούτου αυτή η συνθήκη κάνει επιτακτική τη συμμετοχή συμβούλου σε ένα τέτοιο ταξίδι όπως το ‘’executive on boarding’’, αρκεί να είναι δομημένο για τις συγκεκριμένες ανάγκες του οργανισμού και του στελέχους.

Ένα πρόγραμμα ‘’Executive Onboarding’’ απαιτεί σχεδιασμό με έμφαση:

  • Στη συνειδητοποίηση του ίδιου του στελέχους πως είναι αναγκαία μία τέτοια διαδρομή (εδώ σημαντικό ρόλο θα παίξει και ο HRD)
  • Στη δέσμευση του οργανισμού σε μία ολιστική προσέγγιση με πυλώνες α. την ομάδα β. το εσωτερικό περιβάλλον – όραμα – αξίες γ. το εξωτερικό περιβάλλον, την αγορά και τον ανταγωνισμό
  • Στην απόφαση πως ο χρόνος μετρά από τη πρώτη ημέρα της ανάληψης του ρόλου, οπότε θα πρέπει να μιλάμε να ένα πρόγραμμα «σφιχτό» στους χρόνους και με συγκεκριμένες προτεραιότητες και αποτελέσματα.

Από την εμπειρία μας σε προγράμματα που έχουμε διαχειριστεί θεωρούμε απαραίτητο το στέλεχος που αναλαμβάνει το νέο C-Level ρόλο, είτε με εσωτερική προαγωγή είτε με τοποθέτηση από την αγορά, να εμβαθύνει άμεσα στις παρακάτω περιοχές:

  • Να γνωρίσει (ξανά) την ομάδα του, να καταλάβει από αυτό το ρόλο που ανέλαβε τις διαφορετικές δυναμικές που δημιουργούνται και να αξιοποιήσει τις δεξιότητες συνδυαστικά και συμπληρωματικά. Να διαχειριστεί τα στελέχη του ως ομάδα αλλά και ως μονάδα, πράγμα το οποίο θα χρειαστεί επένδυση χρόνου
  • Να δουλέψει με την ομάδα του ένα SWOT analysis ενδελεχές για την αγορά, την εταιρεία, τις επιμέρους λειτουργίες της 
  • Να επενδύσει χρόνο στο χτίσιμο σχέσεων με θεσμικούς και ανταγωνιστές που επηρεάζουν της αγορά που λειτουργεί η εταιρεία του
  • Να επιλέξει με τον HRD εκείνους τους συνεργάτες που θα τον βοηθήσουν εσωτερικά με εποικοδομητική ανατροφοδότηση αλλά και θα λειτουργήσουν ως υποστηρικτές πιθανών αλλαγών
  • Να κάνει αξιολόγηση και επαναπροσδιορισμό, εφόσον θα κριθεί απαραίτητο, της στρατηγικής της εταιρείας σε επιμέρους περιοχές ή συνολικά.

Όλη η διαδρομή της ανάληψης ενός ρόλου CEO είναι απαιτητική, γεμάτη προκλήσεις και μεγάλη ευκαιρία για επαγγελματική και προσωπική ανάπτυξη. 

Η προετοιμασία για μία τέτοια αλλαγή είναι τόσο σημαντική όσο και η επιτυχία της ανάληψης του ρόλου. Οι παράμετροι της προετοιμασίας είναι αρκετές, αλλά διαχειρίσιμες εάν το στέλεχος έχει συνειδητοποιήσει τις περιοχές που θέλει υποστήριξη και τη ζητήσει με τη υπογραφή της αποδοχής της θέσης.

Όπως είπε κάποιος που θαυμάζω για τα επιτεύγματα του «η Νίκη γράφεται με Ήττα», αλλά εάν μπορούμε να την αποτρέψουμε γιατί να μην προσπαθήσουμε;

© 2020 Σύμβουλοι Μονοπρόσωπη Α.Ε., Ελληνική Aνώνυμη Εταιρεία και μέλος του δικτύου ανεξάρτητων εταιρειών-μελών της KPMG συνδεδεμένων με την KPMG International Cooperative ("KPMG International"), ενός Ελβετικού νομικού προσώπου. Με την επιφύλαξη κάθε δικαιώματος. Τυπώθηκε στην Ελλάδα.

Συνδεθείτε μαζί μας

 

Want to do business with KPMG?

 

loading image Αίτηση για προσφορά