close
Share with your friends

«Ή Αλλάζουμε ή Βουλιάζουμε»

Case Study: «Ή Αλλάζουμε ή Βουλιάζουμε»

Case study της Βερώνης Παπατζήμου, Γενική Διευθύντρια, Συμβουλευτικό Τμήμα, KPMG και της Κατερίνας Πολυζώη, Διευθύντρια, Συμβουλευτικό Τμήμα, KPMG για το Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών

1000

Σχετικό περιεχόμενο

Ο Αντώνης και η εταιρεία του βρίσκονται σε μία κρίσιμη καμπή για την πορεία της επιχείρησης, η οποία από την εμπειρία μας, είναι πολύ συχνή σε επιχειρήσεις που έχουν επιτύχει, αρχικά, να υλοποιήσουν την επιχειρηματική τους ιδέα και να αναπτύξουν την επιχείρηση. Όμως στη συνέχεια δυσκολεύονται να διαχειριστούν τη σημαντική αύξηση της πολυπλοκότητας και του μεγέθους της και να υιοθετήσουν δομές και διαδικασίες που θα τους οδηγήσουν στην επόμενη ημέρα.

Συμφωνούμε ότι είναι πράγματι η ώρα για αλλαγές, ωστόσο το ερώτημα είναι πώς θα σχεδιαστούν και εφαρμοστούν οι αλλαγές αυτές. Γνωρίζουμε ότι ο Αντώνης είναι ο βασικός μέτοχος και ορισμένοι από τους υπόλοιπους φίλους είναι μέτοχοι μειοψηφίας και θεωρούμε ότι όλοι μαζί αποτελούν μέλη μίας «οικογενειακής επιχείρησης», σύμφωνα και με τον ευρύτερο ορισμό των Chua, Chrisman και Sharma (1999). Σε αυτήν την περίπτωση λοιπόν, αντλούμε προτάσεις και από τη μεθοδολογία μας για τις οικογενειακές επιχειρήσεις, βασιζόμενοι στην παραδειγματική προσέγγιση (paradigm) της Θεωρίας του Κοινωνικο-συναισθηματικού πλούτου των Berrone, Cruz and Gomez-Mejia (2014). Βάσει αυτής, θεωρούμε ότι οι πέντε φίλοι, που μαζί έχτισαν αυτήν την επιχείρηση από το μηδέν και αποτελούν την ηγετική ομάδα της επιχείρησης, αξιολογούν ως πολύ σημαντική τη «φιλία» τους και τις «οικογενειακές» σχέσεις που έχουν αναπτύξει και επιθυμούν να παραμείνουν «μαζί» και στο μέλλον. Έχουν επενδύσει συναισθηματικά τόσο στις μεταξύ τους σχέσεις όσο και στις σχέσεις τους με την επιχείρηση, ταυτίζονται με αυτήν και τη θεωρούν ως το δημιούργημά τους και την προέκταση του εαυτού τους, ακόμα και εάν κάποιοι δεν είναι μέτοχοι.

Ως πρώτο βήμα προτείνουμε έναν ειλικρινή διάλογο μεταξύ τους, όπου θα δοθεί η ευκαιρία σε όλους να διατυπώσουν τις απόψεις τους και συναινετικά να καταλήξουν σε αποφάσεις. Η έννοια της συναίνεσης είναι κρίσιμη στη διαδικασία αυτή και δεν προϋποθέτει ομοφωνία. Με τη συναίνεσή μου δηλώνω ότι διατηρώ την άποψή μου, αλλά μπορώ να αποδεχθώ και να στηρίξω την συγκλίνουσα άποψη. Ειδικότερα, στις συναντήσεις αυτές θα πρέπει να:

  • προσδιοριστεί με σαφήνεια το όραμά τους για το μέλλον και οι αξίες, που θα καθοδηγούν τη συμπεριφορά και τις ενέργειές τους. 
  • αποφασιστούν και καταγραφούν οι βασικές αρχές, πολιτικές και οι κανόνες που θα διέπουν τον τρόπο λειτουργίας και διοίκησης της επιχείρησης.
  • προβλεφθούν ξεκάθαρες διαδικασίες λήψης αποφάσεων και συντονισμού ενεργειών.
  • καθοριστούν η αναγκαία διοικητική δομή, οι αρμοδιότητες ανά θέση ευθύνης και τα απαιτούμενα προσόντα και δεξιότητες.
  • σχεδιαστούν και υιοθετηθούν συστήματα διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού που θα συμβάλλουν στη βέλτιστη αξιοποίηση των υφισταμένων στελεχών και εργαζομένων
  • εξετασθεί η πιθανότητα να εμπλουτιστεί η αρχική ομάδα με νέα «ταλέντα» από την αγορά, που θα μπορούν να συνεισφέρουν με γνώσεις και εμπειρίες από διαφορετικές επιχειρήσεις. 
  • διαμορφωθεί μία πολιτική αποδοχών και παροχών που θα συνδέεται με τα αποτελέσματα της εταιρείας και την αποδοτικότητα του κάθε στελέχους, ανεξάρτητα από το αν είναι μέλος της «παρέας», ώστε να δημιουργηθεί ένα περιβάλλον ίσων ευκαιριών. 
  • εξεταστεί, σε ένα μεταγενέστερο στάδιο, και η σύνθεση του Διοικητικού Συμβουλίου. Είναι συχνό φαινόμενο σε «οικογενειακές επιχειρήσεις» το ίδιο άτομο να είναι ταυτόχρονα μέτοχος, μέλος Δ.Σ. και διοίκηση και οι συνεδριάσεις του Δ.Σ. να είναι «τυπικές». Όμως, καθώς μεγαλώνει η επιχείρηση, είναι σημαντικό να εξελιχθεί και το Δ.Σ. με τη συμμετοχή και ανεξάρτητων μη εκτελεστικών μελών, με γνώσεις και εμπειρίες, που θα μπορούν να επιτελέσουν το ρόλο του «αντικειμενικού τρίτου» προσώπου και θα συμβάλλουν στην αποτελεσματική εκτέλεση των καθηκόντων και αρμοδιοτήτων του. 

Η ανωτέρω διαδικασία θέσπισης ενός αποτελεσματικού πλαισίου διακυβέρνησης θα οδηγήσει και στη σαφή οριοθέτηση του ρόλου, των αρμοδιοτήτων και ευθυνών εκάστου μέλους της «παρέας». Οι διαφωνίες εντός της ομάδας των πέντε φίλων είναι αναμενόμενες, ενώ τα προσωπικά συμφέροντα και η έντονη συναισθηματική φόρτιση μπορεί να οδηγήσουν ακόμη και σε συγκρούσεις. Οι δύσκολες αποφάσεις όμως είναι συχνά το καθήκον ενός ηγέτη και «υπεύθυνου» μετόχου προς όφελος του συνόλου. 

Η ανάγκη για αλλαγή είναι ζωτικής σημασίας και ο Αντώνης έχει δίκιο όταν λέει «ή αλλάζουμε ή βουλιάζουμε», καθώς… «Δίχως συνεχή ανάπτυξη και πρόοδο, λέξεις όπως βελτίωση, επίτευξη και επιτυχία στερούνται νοήματος», όπως αναφέρει ο Benjamin Franklin.

© 2020 Σύμβουλοι Μονοπρόσωπη Α.Ε., Ελληνική Aνώνυμη Εταιρεία και μέλος του δικτύου ανεξάρτητων εταιρειών-μελών της KPMG συνδεδεμένων με την KPMG International Cooperative ("KPMG International"), ενός Ελβετικού νομικού προσώπου. Με την επιφύλαξη κάθε δικαιώματος. Τυπώθηκε στην Ελλάδα.

Συνδεθείτε μαζί μας

 

Want to do business with KPMG?

 

loading image Αίτηση για προσφορά