close
Share with your friends

Για να οικοδομήσουν ανθεκτικές επιχειρήσεις που αξιοποιούν το disruption, οι CEOs καλλιεργούν και συντηρούν μια κουλτούρα καινοτομίας, αναθεωρούν το λειτουργικό μοντέλο και κάνουν επανεκκίνηση στις υφιστάμενες ηγετικές ομάδες. 

Αποσύνδεση από την καινοτομία

Από τη μελέτη μας προκύπτει σημαντική αποσύνδεση ανάμεσα στην κουλτούρα της καινοτομίας που εμπνέει τους CEOs και στην κατάσταση που επικρατεί σήμερα στις επιχειρήσεις τους.

To 84% των CEOs δήλωσαν ότι θέλουν οι εργαζόμενοί τους να νιώθουν ότι έχουν την ευκαιρία να καινοτομήσουν, χωρίς να ανησυχούν για τις αρνητικές επιπτώσεις που θα έχει για τους ίδιους η αποτυχία μιας καινοτομίας. Ωστόσο, μόνο το 56% δήλωσε ότι η επιχείρησή τους διαθέτει την κουλτούρα «ταχείας αποτυχίας» σύμφωνα με την οποία οι πρωτοβουλίες καινοτομίας επικροτούνται ανεξάρτητα από την επιτυχία τους.

CEOs με κουλτούρα «ταχείας αποτυχίας» που επικροτούν τις αποτυχημένες πρωτοβουλίες, ανά κλάδο

Πηγή: 2019 Global CEO Outlook, KPMG International.

Markus Tacke

Ευέλικτοι ή εκτός αγοράς

Οι επιχειρήσεις δέχονται πιέσεις για να λειτουργούν ευέλικτα. Η ταχύτητα των αλλαγών αυξάνεται, καθώς οι απαιτήσεις των βασικών εμπλεκομένων –από τους πελάτες έως τους επόπτες– αλλάζουν και εξελίσσονται με μεγαλύτερη συχνότητα. Η διαρκής τεχνολογική καινοτομία –από την αυτοματοποίηση έως τη τεχνητή νοημοσύνη– απειλεί τα εδραιωμένα επιχειρησιακά μοντέλα.

Οι CEOs αναγνωρίζουν τον κίνδυνο του να είναι κανείς αργός και δύσκαμπτος σε μια εποχή υψηλών ταχυτήτων. Τα 2/3 των CEOs (67%) υποστηρίζουν ότι το να ενεργεί κάποιος με ευελιξία είναι το «νέο νόμισμα» της επιχείρησης και εάν δεν προσαρμοστούν σε αυτή οι επιχειρήσεις θα τεθούν στο περιθώριο.

Η υιοθέτηση ευέλικτων (agile) προσεγγίσεων σε επίπεδο μεμονωμένου έργου είναι σχετικά απλή υπόθεση, αλλά συνήθως οι εφάπαξ πρωτοβουλίες δεν έχουν απήχηση σε όλο το εύρος της επιχείρησης. Για να γίνει αυτό, απαιτείται ριζική αναθεώρηση του λειτουργικού μοντέλου της εταιρείας.

C-suite reboot

Οι ανώτατοι διοικητικοί ρόλοι (C-suite) έχουν αλλάξει αισθητά τα τελευταία χρόνια, καθώς οι CEOs καλούνται να ανταποκριθούν στις νέες ανάγκες. Στην ομάδα όσων παραδοσιακά αναφέρονταν στον CEO, όπως ο CFO και ο CMO, προστέθηκαν νέοι ανώτατοι διοικητικοί ρόλοι, όπως οι επικεφαλής ανάλυσης και οι επικεφαλής ψηφιακής στρατηγικής (CDO).

Ωστόσο, ενώ οι CEOs έχουν προσθέσει όπλα στη φαρέτρα των ηγετικών τους ομάδων, δεν φαίνεται να σταματούν εκεί. Στη συντριπτική τους πλειονότητα (84%), δήλωσαν ότι μετασχηματίζουν δυναμικά την ηγετική τους ομάδα προκειμένου να διασφαλίσουν την ανθεκτικότητα του οργανισμού τους.

Henadi Al-Saleh

Καθ’ όλο το παρόν έγγραφο, οι λέξεις «εμείς», «KPMG» και «μας» αναφέρονται στο δίκτυο των ανεξάρτητων εταιρειών μελών που φέρουν την επωνυμία της KPMG και αποτελούν συνδεδεμένες εταιρείες της KPMG International ή μίας ή περισσοτέρων εταιρειών της KPMG International.

Οι απόψεις και οι γνώμες που εκφράζονται στο παρόν ανήκουν στους ερωτηθέντες και τους συμμετέχοντες στη μελέτη και δεν αντιπροσωπεύουν απαραίτητα τις απόψεις και τις γνώμες της KPMG International ή των εταιρειών μελών της. Η εμπλοκή της KPMG δεν συνίσταται σε προώθηση, χρηματοδότηση ή έμμεση υποστήριξη των εταιρειών ή των υπηρεσιών οποιασδήποτε εταιρείας.