EXPERIENCE ECONOMY

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La question de l’adaptation de l’entreprise aux aspirations d’une génération nouvellement arrivée est, par nature, régulièrement renouvelée. Elle semble prendre cependant une forme plus aiguë dans la décennie 2020, marquée par un contexte de crises cumulées – sanitaire, climatique et politique.

Les effets de la pandémie de Covid-19 sont loin d’être dissipés et la jeunesse en subit les effets de manière singulièrement marquée. Leurs études terminées, les jeunes talents construisent leur expérience professionnelle sous le prisme de ce contexte en tension. La génération Z se distingue des précédentes par une expérience moindre du monde du travail : comparativement aux générations précédentes, l’arrivée sur le marché du travail se fait, en moyenne, plus tardivement. Par ailleurs, bien souvent, les premiers postes occupés relèvent de contrats courts, interrompus par des phases d’inactivité. Autres traits caractéristiques de la « GenZ » : l’usage intensif du smartphone et des médias sociaux, ainsi qu’une sensibilité marquée aux mouvements de justice sociale. La GenZ accorde une grande importance à l’affirmation de son identité et au respect des différences culturelles.

Une génération vraiment différente

Signe des temps : sur TikTok, le réseau social prisé des plus jeunes, les messages d’abandon de poste, sous le hasthag #quitmyjob, se multiplient. A la lecture des témoignages de dizaines de jeunes salariés, dans l’industrie, la restauration ou le commerce de détail transparaissent des sujets de préoccupation récurrents. Les discriminations de genre, les inégalités de salaire, l’absence de maîtrise de son emploi du temps, l’absence de cadre et de but clair aux missions assignées reviennent ainsi régulièrement dans les insatisfactions exprimées. Dans les rangs usuellement discrets des diplômés des grandes écoles de commerce et d’ingénieur, et parmi les actifs issus de ces cursus, l’aspiration à une approche renouvelée du travail se manifeste également. La remise en question des institutions – qui se traduit notamment par des pourcentages d’abstention très élevés, chez les jeunes, lors des rendez-vous électoraux – semble affecter désormais également les grands établissements de l’enseignement supérieur. Tout se passe comme si les futures élites entendaient interroger les attendus et les objectifs de leur formation. Ici, une data analyst renonce à son poste bien payé pour monter une coopérative, là une consultante rejoint une ZAD, rapportait à l’été 2021 le magazine Socialter dans son dossier « Les cadres se rebiffent ». A Toulouse, les jeunes ingénieurs en aéronautique de l’association SupaéroDécarbo ont pris acte des effets du changement climatique, et appellent, à contre-pied des stratégies de croissance des grands acteurs du secteur, à réduire la voilure de l’aviation civile, et à réorienter les métiers vers des activités compatibles avec un réchauffement réduit et maîtrisé. Le secteur ferroviaire, selon les membres de l’association, pourrait ainsi être une voie de reconversion privilégiée.

Le credo fondamental du management seul – la quête de l’optimisation des actions des hommes dans le cadre de l’entreprise (comme le rappelle utilement Thibaut Le Texier dans son essai « Le Maniement des hommes - Essai sur la rationalité managériale ») – ne suffit plus, l’efficacité ne peut plus servir d’unique boussole à la jeune génération. 

Quelles conséquences pour le management ? Qu’attendent les « GenZers » de leurs managers ? D’abord, une attitude positive, répondent 42 % d’entre eux à cette dernière question, selon une large étude menée conjointement par l’INSEAD, le MIT Leadership Center et la fondation Head. Viennent ensuite des objectifs clairs (37 %). La même étude montre à quel point le parcours du nouvel entrant est déterminant pour fidéliser les jeunes recrutés. En effet, 25 % d’entre eux envisagent de quitter la société lorsque l’onboarding est insuffisant. Le besoin d’accomplissement s’impose par ailleurs comme une attente très largement partagée, de même que la mise en valeur de leurs idées : la jeune génération aspire à contribuer davantage aux décisions qui influent sur leur travail, à coconstruire leurs projets avec leurs managers. 

De nouvelles pistes pour les managers

Comment les managers s’adaptent-ils à ces aspirations ? L’écoute et l’authenticité s’affirment comme des clés pour avancer. La nouvelle génération apprécie le leadership authentique et se montre particulièrement critique à l’égard du « corporate bullshit » en matière de RSE.

En pratique, une raison d’être sincère et partagée, résonnant avec la réalité du travail au quotidien, est un point d’ancrage pour emporter l’engagement des jeunes talents. Les dispositifs d’onboarding consistants et des rendez-vous dédiés au feedback et au coaching permettent, eux, de cultiver confiance et développement des compétences. L’onboarding passe, d’abord, par une présentation réaliste du poste proposé, soulignant les aspects positifs autant que les difficultés. Cette transparence évitera le décalage entre des attentes potentiellement très élevées et la réalité. Autre point clé : il convient d’être clair aussi sur les responsabilités confiées, autant que sur les résultats attendus. Quitte à laisser des marges de liberté aux jeunes recrutés pour atteindre ces résultats et à se rendre disponible pour les accompagner, dans une posture de coaching plutôt que de « commande et contrôle ». Autant de pistes à privilégier pour accueillir et faire grandir la GenZ dans les meilleures conditions. 

À retenir
La GenZ accorde une grande importance à l’affirmation de son identité et au respect des différences culturelles. Elle apprécie le leadership authentique et se montre particulièrement critique à l’égard du « corporate bullshit » en matière de RSE. La jeune génération aspire à contribuer davantage aux décisions qui influent sur leur travail, à coconstruire leurs projets avec leurs managers.

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