Nous sommes au cœur d’une transition économique qui répond aux nouvelles aspirations de la société civile : évoluer d'une économie du « toujours plus » vers une économie du « toujours mieux ». L’accélération de la révolution numérique, la crise du Covid-19, l’inquiétude climatique nourrissent un besoin d’humanisation et de lien social ainsi qu’un profond questionnement sur le sens et la finalité de nos actions. L’ensemble de la sphère politique, financière et économique est en première ligne pour répondre à ce mouvement de fond.

Pour les entreprises, c’est un changement d’ère et une transformation culturelle. Jusqu’à présent, le modèle dominant était fondé sur la création de valeur économique et financière à destination – principalement – des actionnaires. Il s’agit de lui substituer un modèle ouvert sur l’écosystème de l’entreprise, où la valeur créée associe performance économique, impact environnemental et sociétal, et se partage avec toutes les parties prenantes : filière, clients et consommateurs, fournisseurs, collaborateurs, monde associatif et politique local. 

Les dirigeants affichent leur volonté d’être au rendez-vous. 30 %* des dirigeants vont investir plus de 10 % des revenus de leur entreprise dans la transformation vers un modèle plus durable. 64 %* des dirigeants considèrent la raison d’être comme l’axe directeur de leur stratégie.

La responsabilité n’est pas un sujet périphérique, mais une question stratégique qui doit s’inviter à la grande table des conseils d’administration et des Comex. Car c’est à ce niveau que peut se résoudre la fameuse « tragédie des horizons » de Mark Carney, ancien gouverneur de la Banque d’Angleterre, qui définit la contradiction potentielle entre intérêts financiers de court terme et modèle à impact à long terme.






Pour autant, il appartient à chaque entreprise de tracer son propre chemin de transformation. En France, 67 %* des dirigeants perçoivent l’impact de leur programme ESG sur leurs performances financières comme nul voire négatif. Comment opérer le changement, à la bonne échelle et au rythme requis par l’urgence climatique, dans un contexte où les trajectoires sont incertaines et les leviers et financements souvent encore à identifier ? Comment prendre le virage écologique de l’économie en répondant à la pression croissante des régulateurs, investisseurs, collaborateurs et clients ? Comment concilier le temps long – celui de la nécessaire transition ou remise à plat des business models pour préserver l’écosystème global – et le temps court – celui de la tout aussi indispensable performance économique du trimestre ?

L’engagement des dirigeants s’impose comme un premier facteur de succès, car c’est la clé de la confiance. Il doit être individuel et collectif, sans équivoque ni demi-mesure, nourri par des liens de solidarité au sein des organes de décision et de direction. Promotion de critères globaux dans les choix d’investissement, installation de modes de gouvernance plus ouverts, diffusion du management par la confiance à tous les niveaux : voilà quelques-uns des standards à ancrer dans les pratiques pour s’assurer de rompre les amarres avec les schémas préexistants.

Loin de se décréter, le sens prend vie dans les interactions, les frottements et le co-apprentissage. Mettre l’impact au cœur du jeu suppose donc de transformer les modèles de création de valeur avec les parties prenantes internes et externes. Depuis la définition de la raison d’être jusqu'au déploiement des feuilles de route, l’intelligence collective est le meilleur moyen pour passer de l’intention à l’action en gardant toujours à l’esprit les enjeux opérationnels. Si les entreprises ont intérêt à faire grandir la sensibilité et les compétences sur les sujets d’impact, en leur sein comme dans leur écosystème, c’est aussi parce que la pénurie d’experts exclut de pouvoir répondre aux besoins par le seul recrutement. 

Face au scepticisme entourant la prétention des organisations à se transformer, il importe de trouver le ton juste dans la manière de délivrer au marché les éléments extra-financiers. Sur le fond, la réponse consiste à révolutionner son modèle de gestion avec une approche de création de valeur globale en True ValueTM** pour mesurer et piloter les investissements et leur impact reposant sur des éléments de preuve objectivés. Sur la forme, il s’agit d’associer humilité et réalisme et de faire de la communication sur les éventuelles difficultés rencontrées un gage d’authenticité de la prise de parole. 

Fournisseurs et sous-traitants, collaborateurs et clients, tissu associatif et politique locale, zones d’emploi… dans la boîte à outils de toute entreprise, la reconnexion avec les différents maillons de sa filière est la clé pour qu'elle inscrive son empreinte au cœur des territoires, en intégrant pleinement la sphère de l’économie sociale et solidaire en tant que levier d’impact.  

Ainsi armées, les organisations ont l’opportunité d’évoluer vers de nouveaux champs d’attractivité et de compétitivité, et d'accomplir la mission élargie qui fonde leur responsabilité et pérennité pour aujourd’hui et demain.


* Source : Étude KPMG CEO Outlook 2021

** True Value TM est une marque KPMG qui convertit les performances extra-financières en valeur monétaire.

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