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L’ubiquité de l’IT dans l’entreprise

De nombreuses études démontrent que 70% à 90% des opérations d’acquisitions n’atteignent pas les objectifs de création de valeur attendue. Peu connue mais significative, la mauvaise intégration des services IT  (Information Technology) en est la principale cause.

Car l’IT est omniprésente et complexe :

  • par sa représentation de la gouvernance, de l’organisation, du modèle opérationnel de l’entreprise
  • par les contrats dont elle est responsable
  • par les technologies qui lui sont associées et dont elle assure le développement, la maintenance et le support.
  • par tous les processus couvrant par exemple la gestion de services informatiques (ITSM) ou la gestion des opérations informatiques (ITOM). 

C’est pourquoi, dans le cadre d’une acquisition, piloter l’intégration de l’IT et sa reconstruction pour préparer la sortie des services temporaires fournis par le vendeur (Transition service Agreement, ou TSA) sont des sujets essentiels. Forts de notre expérience auprès de nos clients, découvrez les 10 critères clés pour réussir l’intégration de votre IT dans le cadre d’un environnement sous TSA.

Infographie Les 10 critères clés de succès pour garantir la continuité d'activité et préserver la valeur de l'acquisition

Les critères clés de succès

Le premier critère est de définir et communiquer la vision de la transition IT au plus tôt dans le processus d’acquisition, idéalement à la suite de la Due Diligence, entre la signature et le closing. Pour développer cette stratégie, il est primordial d’identifier les principales interdépendances organisationnelles et technologiques lors de la phase d’évaluation. Puis vient la détermination des principes d’exécution permettant de les surmonter, et la composition d’une équipe projet IT. Cette dernière arrêtera une stratégie et ses principes opérationnels pour l’exécuter en adéquation avec les objectifs métiers de l’acquisition.
Dans toute transition, l’intégration de l’ERP est un enjeu majeur étant donné l’étendue de sa couverture fonctionnelle et des nombreuses interdépendances qui en résultent. Pour gérer et prendre en compte ces enjeux, nous conseillons d’isoler l’ERP et de lui définir une stratégie d’intégration spécifique. Cette technique s’applique aussi aux applications cœur de métier dont la criticité fonctionnelle impactera évidemment la continuité d’activité.

— Retour d’expérience :
Lors d’un projet récent, la stratégie d’intégration IT a été analysée et validée par le fonds d’investissement, entre le signing et le closing, afin de pouvoir exécuter cette stratégie dès le premier jour suivant le closing. La conséquence est un gain de cinq mois sur les 18 mois de TSA.

Dans le contexte d’une transaction, tous les éléments composant l’IT sont impactés, qu’ils soient organisationnels ou technologiques. Par conséquent, la feuille de route d’intégration de l’IT doit être planifiée de manière rigoureuse avant l’exécution afin de gérer la complexité du champ d’action.
Dans un premier temps, il faut déterminer les objectifs de chaque étape du processus, et définir un statut cible pour tous les éléments traités. Il convient ensuite d’évaluer la faisabilité temporelle et de planifier de manière réaliste l’exécution des activités IT par thème avant la clôture. Lors de la phase de préparation et d’exécution de l’intégration, l’atteinte des objectifs et l’avancement des plans d’action doivent être surveillés précisément ainsi que l’impact de toute modification communiqué clairement. L’acheteur doit donc réévaluer en permanence les objectifs et la planification durant la période de TSA pour en sortir sans interruption d’activité.

— Retour d’expérience :
Lors d’une mission où le planning associé à la stratégie IT avait été validé pré-closing par l’équipe métier en charge de l’intégration, un focus particulier avait été mis sur les 100 premiers jours de l’intégration pour anticiper et être en mesure de délivrer certaines synergies à court-terme (e.g. un outil commun pour les forces de vente).

Le plus gros risque qu’encourt l’acheteur est d’impacter le chiffre d’affaires, subir des pertes, et détruire potentiellement une part importante de la valeur de la transaction. Dans la mesure où l’IT présente une forte complexité du fait de son ubiquité au sein des organisations, il représente un risque pour la continuité d’activité. C’est pourquoi nous conseillons aux acheteurs de sécuriser le court et moyen-terme, et de ne pas se projeter immédiatement dans des transformations numériques de long-terme. Bien qu’engager ou accélérer sa transformation numérique soit une priorité et une source de valeur majeure pour toutes les organisations, l’IT est une fonction assez complexe à traiter lors d’une intégration pour engager une transformation technologique en parallèle.
Notre approche « Day 1 readiness » priorise les projets et plans d’actions en fonction de ce qui est critique au premier jour de la transition afin d’assurer la continuité d’activité. Cela s’accompagne notamment d’une vérification du périmètre des TSA IT pour éviter toute rupture de service.

— Retour d’expérience :
Lors d’un projet, le risque d’interruption d’activité a été écarté in extremis lorsque l’acheteur a découvert un manque dans les TSA couvrant l’infrastructure informatique trois semaines avant la date de Closing. Ceci a entrainé une augmentation du prix du TSA IT et une révision des rôles et responsabilités du vendeur.
Dans le même esprit, nous nous assurons que la séparation logique1 mise en place pour répondre aux exigences des autorités de la Concurrence est effective, mais permet également au métier de travailler normalement.



1 Une séparation logique correspond à la séparation des accès utilisateurs dans les systèmes ainsi qu’à la ségrégation des données dans les applications et les bases de données. Ce type de séparation intervient généralement en prévision de la période de transition permettant au vendeur de donner accès de manière sécurisée à la cible aux environnements sous TSA.

L’estimation du budget IT de la cible s’avère être un exercice complexe. Dans la plupart des structures, ce budget est conçu de manière centrale, sans répartition par divisions, « business unit » ou lignes de produits. Dans le cas où il est réparti par divisions, son niveau de détail permet rarement d’appréhender l’allocation des ressources (applications, infrastructure, employés…). Une erreur préjudiciable est alors d’omettre la prise en compte ou de sous-évaluer le budget nécessaire à certaines ressources, ce qui dégraderait à moyen-terme la valeur générée de la transaction. C’est pourquoi il est nécessaire de lister tous les éléments composant l’IT au Day 1 pour en dériver ensuite le budget à partir de l’existant et d’hypothèses. Il est important de suivre et réviser ce budget tout au long de l’intégration afin de prévenir ou déceler rapidement des coûts non-anticipés et pouvoir arbitrer en conséquence.
De plus, l’IT représente souvent 40 à 60% des coûts d’investissement ponctuels liés à l’intégration (« one-off costs »). Ce montant correspond au budget nécessaire à la mise en autonomie de la cible ou à son intégration dans des systèmes existants. Il doit être estimé en identifiant les investissements devant absolument être réalisés pour assurer la continuité d’activité. Cette estimation prend aussi en compte les investissements représentant une opportunité ou une diminution de risque à court ou moyen-terme. La découverte tardive de budget d’investissement non planifié est aussi un écueil classique dans la réalisation de la valeur attendue d’une acquisition.

Une intégration représente une transformation radicale au cours de laquelle il faut absorber des changements de toute nature, technologiques, organisationnels, processus ou culturels. Parmi ces changements, nous retrouvons la sortie des TSA IT qui voit au moins un changement majeur : la transition d’un fournisseur, le vendeur, à un autre, l’acheteur.
Par ailleurs, l’acquéreur doit aussi identifier la manière dont les changements organisationnels vont impacter l’IT dans le but de les anticiper et de les lisser au maximum pour réduire le risque de frictions.
Par conséquent, nous conseillons de limiter les évolutions de processus, applications, infrastructures aux seuls éléments prioritaires pour le métier… et éviter ainsi d’accumuler les changements et mettre en péril la continuité d’activité.

Une intégration représente un changement important pour les employés de la cible. Au-delà de l’aspect organisationnel et culturel, ceux-ci seront confrontés à une évolution de leurs usages de l’IT. Il convient alors de mettre en place un plan de conduite du changement IT pour aider les collaborateurs à s’approprier leur nouvel environnement. La construction de ce plan passe à la fois par une compréhension des changements qui vont être engagés et leurs impacts sur les collaborateurs. Il comprend aussi les moyens à mettre en œuvre pour favoriser leur adoption et réduire leurs influences sur les activités quotidiennes.

— Retour d’expérience :
Lors d’un projet récent, les équipes IT de l’acheteur ont organisé avec le vendeur des sessions d’échange permettant d’approfondir leur connaissance du périmètre et de partager la stratégie d’intégration. De plus, les équipes IT acquises ont participé à un programme d’intégration spécifique leur permettant de comprendre la stratégie et l’organisation de leur nouvelle structure.

L’alignement entre l’IT et le Métier est primordial pour le succès d’une intégration et ce, tout au long du processus de transaction. En effet, cela signifie que la définition de la stratégie déterminée avant la clôture doit être en lien avec les objectifs et plans du métier, et tout changement doit être répercuté à l’IT. Cet alignement signifie également d’informer en continu le métier des potentiels risques de l’IT et leurs impacts associés sur l’activité opérationnelle de la cible au fil de la transaction.
Les applications sous-tendent tous les processus métier des organisations, d’où la nécessité de garantir cet alignement. Si cet alignement n’est pas correctement assuré, cela pourrait entraîner plusieurs risques : dans le pire scénario, une interruption de l’activité ou dans un scénario moins grave mais contraignant, une diminution de la valeur attendue de l’acquisition.

Au vu de la criticité économique que représente un projet de transaction, sa gouvernance doit être établie de manière centrale avec des parties prenantes au niveau du top Management. Pour garantir un alignement entre l’IT et le métier, il faut assurer l’implication des personnes IT clés dans l’instance de gouvernance et ce, dès les premières phases du processus de transaction. Le rôle de cette organisation centrale est double : planifier et surveiller l’atteinte des objectifs tout au long de la transaction d’une part, et d’autre part, assurer la coordination et la communication aux différentes parties prenantes. Il est aussi de sa responsabilité d’assurer la définition et le pilotage des TSA ainsi que de préparer leur sortie pour garantir la continuité d’activité.
Côté IT, la gouvernance doit être coordonnée de manière transverse par un « IT Integration Management Office (IT IMO) » incluant des parties prenantes de la DSI et de l’équipe projet IT. Viennent s’ajouter à l’IT IMO des instances de gouvernance dédiées pour chaque « groupe de travail » (e.g. applications, infrastructure, organisation, contrats IT) pour gérer et suivre l’avancement des projets sur les différents domaines informatiques.

— Retour d’expérience :
Dans un projet récent, cette organisation était animée par le Président Directeur Général de la société acheteuse, son Responsable Stratégie et voyait l’implication régulière de son actionnaire.

Au travers de ces instances de gouvernance, le rôle des équipes projets IT est de construire un niveau de collaboration élevé avec les équipes de la DSI de la cible tout au long de la transaction. Cette collaboration est nécessaire pour garantir l’alignement et l’adhésion des différentes parties prenantes. En pré-closing, les échanges sont moindres avec les équipes de la cible, ce qui peut créer des frictions. Par ailleurs, elles doivent assurer le transfert de connaissance en familiarisant les équipes IT de la cible au vocabulaire lié aux transactions et en les préparant à la sortie des TSA. Collaborer activement permet d’accélérer et d’augmenter l’efficacité de la passation. Dans le cas inverse, le risque est de cumuler les incidents et/ou ne pas atteindre les objectifs fixés ce qui remettrait en cause la réussite de l’opération.
Pour les sociétés et fonds d’investissements réalisant de nombreuses acquisitions, il est pertinent de réfléchir à la mise en place d’une approche d’industrialisation des opérations d’IT M&A afin d’optimiser le processus d’intégration. Dans ce cadre, nous accompagnons régulièrement nos clients dans l’élaboration d’un « IT M&A Playbook » recensant les principes à suivre et activités IT à réaliser lors d’une acquisition.

Lors d’un projet global comme une intégration IT impliquant de multiples paramètres et de nombreuses parties prenantes, l’imprévisible devient la norme. L’acheteur doit alors mettre en place un plan d’intégration IT flexible afin de s’adapter aux risques et enjeux qui sont amenés à apparaître ou évoluer lors de l’exécution. L’objectif est d’identifier le plus tôt possible ces imprévus pour les traiter rapidement et minimiser leurs impacts. Pour cela, une gouvernance solide est essentielle.

Conclusion

Enjeu significatif pour la réussite d’une intégration lors d’une transaction, l’IT est un élément critique à traiter rigoureusement qui nécessite :

  • d’analyser méthodiquement les risques et opportunités de l’existant, au plus tôt dans le processus.
  • de planifier la feuille de route d’intégration avec des objectifs clairs
  • de mettre en place une gouvernance favorisant l’étroite collaboration entre IT, métier, équipe projet  
  • de se concentrer sur la continuité d’activité
  • de se préparer aux imprévus, de minimiser et anticiper l’impact des changements.

 

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En confiant vos projets d’intégration IT à KPMG et ses experts IT M&A, vous vous assurez de générer la valeur attendue par votre acquisition. Grâce à notre connaissance des enjeux liés aux transactions et à la richesse de nos compétences en systèmes d’information, vous bénéficiez d’un accompagnement fluide et méthodique pour résoudre pas à pas une intégration complexe. Nous vous accompagnons à chaque étape de la transaction en vous aidant à identifier les opportunités et les risques, à définir et planifier la stratégie et piloter l’exécution. La proximité de notre équipe avec les équipes Transaction Services et Intégration Post-Deal de KPMG nous permet d’assurer une gouvernance globale et un alignement continu avec vos enjeux business. Enfin, nous pouvons aussi nous appuyer sur les expertises Conseil IT de KPMG afin de répondre à des problématiques SI plus spécifiques telles que l’infrastructure, la cyber-sécurité, l’analyse de données ou les ERP.


Auteurs

Josselin Du Plessis
Associé, Technology Transformation
Antoine Mohtady
Consultant, Technology Transformation
Hugo Carreira
Director, Technology Transformation
Pierre-Antoine Delahousse
Director, Technology Transformation

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