Enquête internationale ACI : suite aux dernières évolutions, les comités d’audit gardent-ils le cap ?

Alors que le suivi des ressources allouées à la fonction finance arrive immédiatement derrière dans le panel d’ensemble, le panel français se préoccupe davantage de sa capacité à évaluer les hypothèses clés sur lesquelles reposent les principales estimations de la direction (à 44 % versus 27 % dans le monde). Quant au défi de la surveillance du risque de fraude, il est mis en exergue par un quart des répondants français (contre 30 % dans le monde). 

C’est en effet en débattant de la manière dont les aptitudes et méthodes de management doivent évoluer pour soutenir le développement des compétences stratégiques et analytiques de l’organisation que les comités entendent majoritairement (à environ 60 %) apprécier l’impact de la transformation technologique sur l’organisation de la fonction finance. Dans une moindre mesure, l’examen des projets d’utilisation de l’intelligence artificielle et d’analyse des bases de données pour développer des modèles prédictifs plus précis ressort également en bonne place, ainsi que l’examen des projets de robotisation et d’automatisation des activités manuelles. Nul doute que les nouveaux enjeux et modes de fonctionnement que la crise sanitaire a engendrés, les besoins accrus en agilité, automatisation et technologie pour supporter l’analyse et la prise de décision n’ont fait que renforcer cette tendance.

On notera également les scores élevés de l’examen des problématiques de Cybersécurité (50 % dans le monde et 66 % en France) et de Conformité aux lois et règlements (64 % dans le monde, mais seulement 45% en France, ce qui est sans doute le symptôme d’une maturité encore perfectible sur ces questions pourtant majeures). Enfin, le panel français fait preuve d’une sensibilité plus marquée face aux responsabilités du comité en matière d’enjeux de RSE et de gouvernance (55 %) que le panel d’ensemble (26 %). 

Alors qu’elles restent en tête des principales faiblesses relevées par le panel d’ensemble, la culture d’entreprise en elle-même et une faible sensibilisation à l’enjeu Cyber au sein de l’organisation ne sont incriminées que dans 38 % des cas (contre 52 % en 2017). Au rang des autres sources de difficulté évoquées, on notera aussi les insuffisances de pilotage et de reporting dans le domaine, le manque de compétence et d’expertise, ainsi que le silotage du risque IT versus sa prise en considération transverse au sein de l’entreprise.  

Presque 40 % pressentent en tout cas qu’il pourrait ne pas suffire à capter les risques disruptifs majeurs.

Cette attente n’est exprimée que par 52 % des répondants dans le panel d’ensemble. Une plus grande souplesse et adaptation aux changements de l’environnement et de l’exposition aux nouveaux risques est évoquée par un peu plus de la moitié des deux ensembles de répondants.

On note encore le retrait relatif en France de l’attention portée aux programmes de conformité (66 % en France contre 76 % dans le monde), à moins qu’il ne s’agisse d’un effet retard, et à l’inverse une sensibilité plus marquée pour les risques Cybers (66 % contre 44 % dans le monde).

Bien qu’ayant exprimé de solides attentes sur cette thématique, ils ne sont que 29 % à voir dans l’intégration au sein des comités de nouvelles compétences en matière de gestion des risques une solution pertinente pour faire face à l’alourdissement de leurs tâches. La délégation de certaines questions spécifiques à certains administrateurs de façon individuelle reste une solution très peu plébiscitée, là où davantage de travaux en dehors des séances du comité est suggéré par une bonne part (entre 45 et 50 %) des personnes interrogées. 

Cette attente pour davantage de visites de sites, au contact des employés et des clients, est nettement moins marquée dans le panel mondial (à peine un quart des réponses). Toutefois, en France, ils sont moins de 30 % à exprimer le besoin prioritaire d’une meilleure compréhension de l’activité et des risques alors que 45 % du panel d’ensemble place cette proposition en tête des sources d’amélioration de l’efficacité des comités.

Ils ne sont que 38 % et 48 % pour les mesures financières et les indicateurs de performance non normés respectivement à examiner la façon dont le management procède pour produire ces informations en termes de processus.