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Techniciens, prestataires : des nouveaux commerciaux ?

Techniciens, prestataires : des nouveaux commerciaux ?

Accroître sa surface de "frappe" commerciale pour augmenter son chiffre d'affaires.

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[Article KPMG - Olivier Loth, Directeur Customer & Operations] Accroître sa surface de "frappe" commerciale pour augmenter son chiffre d'affaires.

De nombreux acteurs des services aux entreprises constatent que leur force de vente itinérante est trop peu au contact des clients, alors même que les équipes réalisant les prestations de service auprès de ces clients les voient très régulièrement. Ces équipes ne pourraient-elles pas réaliser des actes de vente lors de leurs visites en clientèle ?


5 %


C’est, exprimé en poids de CA annuel, l’estimation du manque à gagner des entreprises sur leurs clients existants par le seul manque de visites.

Il n'est pas rare de trouver des situations où les commerciaux rencontrent leur client une fois par an, voire une fois tous les 3 à 4 ans, juste avant l'échéance du contrat de service. C'est le cas lorsque le portefeuille clients est très important en nombre ou s'étend sur une zone géographique trop vaste. Les conséquences peuvent être lourdes pour l'entreprise :

  • une fidélité client faible fruit de l'insatisfaction de ne pas "être vu",
  • un manque à gagner découlant des ventes de produits et services supplémentaires qui ne sont pas adressées.

Fort de ce constat, plusieurs choix s'offrent aux entreprises.

PREMIÈRE OPTION

Confier des tâches de vente aux équipes en charge des prestations : cela implique un travail conséquent de formation pour intégrer les basiques commerciaux. Il faudra aussi prévoir un système de prime incitatif qui ne soit pas mal perçu par la force de vente.

Certains employés considéreront que ce n'est pas leur métier et n'adhèreront pas au modèle, avec des risques de départs. D’autres verront là une occasion de compléter leurs revenus et leurs compétences, et se lanceront dans cette nouvelle activité, potentiellement au détriment de la qualité du service presté.

Pour éviter cet effet négatif, l'entreprise a la possibilité de réduire le nombre de clients vus chaque jour en intégrant dans la visite un temps dédié à la vente, pouvant nécessiter le recrutement de personnel supplémentaire qui devra être compensé par un surplus de business.

Une variante possible consiste à ne "déléguer" que des actes de vente simples ou auprès de petits clients aux besoins plus standards. C'est le cas d'un acteur de la blanchisserie industrielle qui a choisi de confier la vente de services complémentaires à ses agents de service qui livrent le linge.

SECONDE OPTION

Maintenir la situation existante, avec des commerciaux qui vendent et des équipes qui prestent les services : c'est souvent un choix qui s'impose lorsque la vente revêt une complexité en termes techniques ou de processus commercial. Ainsi, un leader de l'assainissement a décidé de conserver ce fonctionnement car la plupart des dossiers en renouvellement sont gérés dans le cadre d'appel d'offre que les techniciens ne peuvent pas prendre en charge. Ce choix ne signifie pas rester sans rien faire. L'entreprise pourra chercher à optimiser le temps "efficace" de sa force de vente par :

  • une segmentation du portefeuille clients selon des critères peu nombreux et simples, pour une réallocation de leur capacité de visites (ex. : les clients A seront vus tous les trimestres, les B tous les semestres et les C une fois par an) combinée à des appels par une force de vente "assise";
  • un travail de réduction des temps sans valeur ajoutée des commerciaux (transports, dépannages, recouvrements, réunions, …) afin d'augmenter leur temps en clientèle.

TROISIÈME OPTION

Trouver une solution intermédiaire : elle consiste bien souvent à confier une action d'identification et de remontée de "leads" qualifiés aux équipes délivrant les services.  Ce travail permet ensuite à la force de vente de faire rapidement une offre bien ciblée dont le taux de transformation en commande est proche de 100%. Ce choix ne demande pas beaucoup d'efforts de développement des compétences commerciales mais implique la mise en place d'un processus efficace de gestion des opportunités. Il doit être associé à un système de prime motivant sans pour autant détourner les collaborateurs concernés de leur mission première, à savoir la prestation de service. C'est l’option qu'un acteur d'installation et d’entretien de chaudières a retenu. Les techniciens identifient le besoin de remplacement de la chaudière en spécifiant le l’usage, le type et la puissance, le commercial rédige l'offre complète.

Pour conclure, nous recommandons une solution qui s'avèrera adaptée à la nature des clients, aux produits et services vendus ainsi qu'aux compétences déjà en place, en optimisant le couple accessibilité de la solution / enjeu pour l'entreprise.

Retour d’expérience :

Un acteur de la distribution de boissons veut accélérer sa croissance par une meilleure pénétration de ses produits dans les établissements qu’il livre et une hausse de sa part de marché sur certaines agglomérations. Pour contribuer à ce développement, il décide de s’appuyer sur ses chauffeurs livreurs et met en place un système visant à :
– remonter des informations sur la vente prochaine ou non de l’établissement,
– repérer les produits achetés par l’établissement auprès de Cash & Carry,
– identifier les marques livrées par des concurrents.

Afin d’inciter et de permettre aux chauffeurs livreurs d’effectuer cette tâche, un dispositif a été mis en place :
– fiche de remontée d’informations (logique cases à cocher),
– tableau et point de débrief quotidien par le responsable d’entrepôt en fin de tournée,
– système de prime mixant pourcentage sur les ventes additionnelles et gratification sous forme de bon cadeau.

Au final, une croissance des volumes de 7% dont environ un tiers imputable aux chauffeurs livreurs.


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