Au-delà des conséquences économiques, sociales et financières, la crise est aussi l’opportunité pour les organisations de se réinventer et de se restructurer. Guidées par les tendances émergentes, les entreprises bousculent leurs modèles et contribuent à construire ces nouvelles réalités économiques et sociétales.

Si l’enjeu conjoncturel est bien celui de l’urgence, l’enjeu structurel est le garant d’une résilience préventive et durable des acteurs économiques. Cette résilience structurelle peut s’accomplir par une transformation tactique ou par des ruptures stratégiques qui achèvent la mutation imposée par la période de crise.

Transformations : de nouveaux points de fuite pour de nouvelles perspectives

La mise en lumière de jeunes tendances sociétales et de vieilles fragilités économiques nous amènent à repositionner les points de fuite vers lesquels vont converger les nouvelles tendances qui dessineront la résilience des entreprises de demain.
On observe quatre perspectives :

Renouveler sa structure capitalistique ou restructurer sa dette en s’appuyant sur un Prévisionnel d’Exploitation et de Trésorerie, une Revue du Business Plan ou bien encore une Indépendant Business Review
Pérenniser durablement ses flux en optimisant son besoin en fonds de roulement, en infusant une culture cash, en restructurant ses réseaux et en contrôlant ses risques fournisseurs
Mettre en place des solutions de financement via l’affacturage, la titrisation, le financement d’urgence ou encore le financement sur stocks
Intégrer la transformation sociale dans sa stratégie de performance en négociant des accords de performance collective

Ruptures : prendre les virages stratégiques

L’identification des ruptures stratégiques à mener fait partie intégrante de ce renouvellement et permettront à ceux qui sauront les piloter avec succès, de consolider leur résilience structurelle.
Les CEO analysent diverses possibilités :

Etudier les scénarios de sortie envisageables, que cela concerne l’entreprise ou une filiale, une activité ou un actif, non stratégique ou non rentable
Céder une entreprise dans le cadre d’un share deal ou d’un asset deal. Préparer une cession dès la procédure amiable peut conférer des avantages non négligeables en s’appuyant sur une Vendor Due Diligence Distressed ou sur un Prépack-Cession
Reprendre ou investir dans une cible distressed, engagée ou non, dans une procédure collective
Enclencher une liquidation amiable pour vendre un actif et apurer l’intégralité de son passif.

Nous sommes à vos côtés pour répondre à vos priorités et vous accompagner sur tous ces sujets.



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