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Notre baromètre de la transformation industrielle* met en valeur la perception des dirigeants qui considèrent largement les solutions 4.0 comme une opportunité d’amélioration de leur performance. Cette prise de conscience est fondamentale : la valeur ne vient pas des composants technologiques déployés mais des capacités nouvellement intégrées, automatisées et analysées à grande échelle, allant au-delà des aspects de fabrication pure et d’exploitation.

Ces outils 4.0 peuvent induire de véritables avantages concurrentiels et définissent de nouveaux business et modèles d'exploitation. Pour cela il faut imaginer le futur. Ce qui nécessite une bonne appréciation de la concurrence, une connaissance réelle du potentiel des technologies et une évaluation sans complaisance de l'existant

Des technologies à considérer comme des acteurs du positionnement des entreprises

La définition d'une nouvelle feuille de route est souvent aussi une remise en question de la stratégie voire de la gouvernance. La première étape est de concevoir sa chaîne de valeur de façon large. La disruption se trouve souvent en observant des secteurs et des filières différents. L'Industrie 4.0 accompagnera alors ces changements choisis en injectant de la valeur ajoutée dans les produits, en évoluant vers la personnalisation et même en passant du produit au service.

Penser large, c'est aussi avoir la capacité de se positionner au sein d'un éco système, soit comme prescripteur de standards technologiques et digitaux si on joue déjà un rôle de leader ou si on y aspire, soit comme simple participant.
Nous le savons tous, la technologie ne cesse d’évoluer, et selon le positionnement de l’entreprise et de ses dirigeants dans son écosystème, l’appropriation de ces nouvelles solutions sera facilitée ou non. Les dirigeants doivent avoir à l’esprit dans leurs choix de positionnement que le digital n'estpas une fin en soi, mais reste un moyen. Au regard des défis complexes de l’industrie, ce moyen ne se restreint pas au choix d’une technologie unique mais invite à réfléchir à une combinaison gagnante.

Une transformation industrielle puissante au service d’une vision client-centric

Les choix qui seront opérés découleront directement à la stratégie décidée par l’entreprise. Ils répondent bien sûr à des enjeux de gain de performance mais seront aussi plus largement mis au service du client. La qualité de l'expérience client et l'amélioration continue des biens et prestations fournis, innovations à l'appui, en seront la meilleure expression. Mais cela implique qu’au-delà de l’appareil de production, l’ensemble de l’organisation se recentre sur le client.

Ces évolutions profondes ne peuvent se faire sans conseil, ni évolution de gouvernance. La nomination d'un responsable Industrie du futur en charge de l'innovation, mais aussi de l'évolution du modèle business. La capacité de l'entreprise à se transformer dépendra de la motivation du management, de sa vision stratégique sur les sujets digitaux et de sa capacité d'ouverture sur l'extérieur, pour collaborer avec des start-up par exemple. Le « ROI »  peut être l’aiguillon de la transformation mais les projets de transformation réussis ne peuvent se réduire à cela et conduisent à envisager un nouveau cadre de performance pour l’entreprise.