• Patricia Vasio Cochet, Directeur |
9 min de lecture

Article également rédigé par :
- Alison Jolimet Fages, Supervisor, Connected tech
- Sabrina Ait Mokhtar, Sénior Expérimentée, Connected Tech
Co-auteurs :
Cet article a été rédigé en collaboration avec Manon Leperlier et Celia Batouche, Consultantes Connected Tech


Un grand programme peut rapidement s’avérer être un défi compte tenu de sa taille, sa complexité et du nombre de personnes impliquées.

Pourtant il suffit de quelques bonnes pratiques pour y voir plus clair et assurer sa réussite. Accrocher vos ceintures voici des bonnes pratiques qui permettront à votre programme un voyage sans turbulence et un atterrissage en douceur !

Le Leader, la clé de voute d’un programme.

Le rôle de leader ne doit pas être une simple étiquette flatteuse.


Lors de la constitution de l’équipe pour un grand programme, nous vous recommandons de choisir le lead avec attention. Ce dernier sera en effet amené à jouer un rôle clé dans la réussite ou non du programme.
Il doit en premier lieu avoir un temps alloué au programme et que son activité compte dans ses objectifs business. Le rôle de leader ne doit pas être une simple étiquette flatteuse à porter. Au-delà de représenter une haute instance à laquelle les équipes doivent rapporter leur avancée, il doit être moteur au sein du programme. Il sera en charge de donner le rythme et de s’assurer de la bonne collaboration de l’ensemble des équipes. 

Pour porter ce rôle, le leader doit être bien identifié par les équipes ; elles doivent savoir à qui elles peuvent escalader rapidement les sujets urgents.
De son côté, il ne doit pas se considérer comme uniquement un « receveur d’information ». Lorsque les équipes font appel à lui, son rôle sera de les accompagner dans la résolution des problèmes majeurs et les arbitrages. Dans ce contexte, son rôle peut prendre plusieurs formes ; il peut être utile en faisant valoir son expertise ou en aidant les équipes à obtenir rapidement le support de tiers. Sa capacité à supporter les équipes sera clé pour gagner leur confiance et s’assurer que les risques majeurs lui soient communiqués rapidement et avec le bon niveau d’information.

L’hybride, le futur de la PMO ?

Les équipes PMO (Project Management Office) sont les piliers du programme et permettront de sécuriser la circulation d’information et de supporter les équipes projets. Une PMO hybride à trois dimensions permettra de couvrir dans sa totalité le programme, voici comment nous vous proposons de la mettre en place.
Tout d'abord, une équipe centrale sera en charge de consolider et partager les informations à tout le programme ; elle permettra d’assurer une vision globale au programme. Ensuite, seront définis des chantiers autonomes et avec des périmètres clairs sans superposition où un ou plusieurs PMO viendront en support. Enfin une PMO locale viendra compléter l’organisation en apportant de la cohérence au dispositif déjà en place et un lien fort avec les équipes locales.

Une PMO hybride à trois dimensions.


En complément d’une bonne coordination entre les équipes Digitales et Business, ce dispositif hybride à trois dimensions assurera la cohérence du programme. Pour la réussite du programme, nous vous recommandons fortement de donner de l’autonomie aux équipes PMO en vous appuyant sur leur réseau pour une gestion des flux optimisés.

KPI, CR, RAID log … Quésaco ?

Définir correctement la granularité du reporting afin de cibler correctement l'auditoire.


Le reporting est parfois redondant, répétitif, non lu (eh oui !), cependant, lorsqu’il est efficace et pertinent, il sera alors un vrai plus dans la réussite du programme.
Comme expliqué dans le paragraphe précédent, il ne faudra pas hésiter à capitaliser sur les équipes PMO pour répartir le reporting afin de limiter les tâches chronophages. Pour rendre cohérent le reporting et créer une identité propre au programme (et donc de favoriser l'appartenance à un groupe), un template avec un format unique et aux couleurs du programme devra être défini et communiqué par les équipes de PMO centrale. Ce template rappellera aux équipes qu’elles travaillent pour un même objectif mais facilitera aussi l’identification d’informations clés.

Avant toute chose, nous pensons qu’il est important de définir correctement la granularité du reporting afin de cibler correctement l'auditoire. Un compte-rendu envoyé par email est plus agile et a plus de chance d’être lu si les bonnes informations sont faciles à identifier. Pour un reporting efficace, il ne faudra pas hésiter à le limiter lorsque cela est pertinent, par exemple relever uniquement les actions et risques majeurs. Un reporting clair et adapté apportera de la lisibilité au programme.

Clarifier pour gagner !

Il est important que chacun des membres de l’équipe soit à même d’apprécier la pertinence de sa contribution sur le programme et d’identifier le but vers lequel il dirige ses efforts.
Dans ce sens, une bonne première pratique concernant les ressources, et à mettre en place avant même le début du programme, est de fixer un cadre clair et précis afin que tous ses membres puissent y trouver leur place et débuter le programme dans les meilleures conditions. Pour ce faire, il s’agira d’être en mesure d’identifier précisément les différents profils nécessaires, que ce soient le leader comme vu ci-dessus, les équipes projets ou encore les experts qui interviendront.

Fixer un cadre clair et précis afin que tous ses membres puissent y trouver leur place.


Une fois les ressources en place, celles-ci devront avoir le détail de leur poste et de leur périmètre sur le programme, tout en y associant des objectifs business clairs et mesurables. Les membres de l’équipe seront ainsi à même de visualiser individuellement l’étendue de leur champ d’action et la cible à atteindre.
Le périmètre étant défini, nous vous préconisons de clarifier le temps que les ressources doivent dédier au programme et de s’assurer de la pertinence de celui-ci.
Maintenant que chacun est au clair sur ses tâches et disponibilités, il faudra communiquer clairement sur les positions de chacun à l’ensemble du programme et ainsi permettre une meilleure lisibilité.

Les experts débarquent

S’assurer que les bons experts pourront être mobilisés au bon moment sur le programme.


Si la définition d’une structure claire pour les ressources est indispensable, nous pensons qu’une attention particulière doit être portée aux experts du programme.
Les experts jouent en effet un rôle essentiel ; c'est pourquoi, dès le début du programme, il est important de les identifier et d’anticiper les besoins d’expertise sur les différents sujets métiers ou techniques.
L’expert est celui qui détient les connaissances fonctionnelle ou technique, il est indispensable de s’assurer que les bons experts pourront être mobilisés au bon moment sur le programme. Une fois le mapping des experts réalisé, la PMO centrale se chargera de communiquer leur position et leur niveau d’expertise afin que chaque personne collaborant sur le programme puisse les identifier clairement.

Toutefois, il ne faut pas oublier que le temps alloué par un expert métier au programme est précieux. Ainsi, on préfèrera s’appuyer sur la PMO pour faire le relai entre les différentes équipes et les experts. Cette communication centralisée permettra d’optimiser leur temps et d’interagir de manière optimale et efficace sur tous les sujets nécessitant leur expertise. De plus, il est important de ne pas noyer les experts sous des réunions de suivi qui ne nécessitent pas leur présence. Nous recommandons de les inviter uniquement lorsqu’ils ont une réelle valeur ajoutée aux discussions. Vous l’aurez compris, les experts sont importants pour la réussite de votre programme : donc choisissez-les bien, écoutez-les et libérez-leur du temps !

Préparer l’arrivée des rookies !

L'intégration de ressources dans un programme ne doit pas nécessairement prendre beaucoup de temps, mais elle doit être réglée comme du papier à musique. Une présentation du contexte du programme, une planification minutieuse des besoins et une checklist d’onboarding par poste peuvent faire toute la différence dans la fluidité et la taylorisation de l’arrivée de nouvelles ressources sur un grand programme. Voici quelques conseils pour réussir l’intégration de nouveaux arrivants à tous les coups.

Conseils pour réussir l’intégration de nouveaux arrivants à tous les coups.


Tout d’abord, certains éléments de l’intégration des nouveaux collaborateurs doivent être anticipés. Il s’agira par exemple de faire les demandes de matériel et d’accès en amont afin que les ressources puissent être opérationnelles rapidement.
La rédaction d’un « onboarding kit » sera également d’une grande aide pour accélérer la montée en compétence de manière optimisée. Ce document aura pour rôle de présenter le programme et fournir les informations utiles qui permettent de se retrouver rapidement dans le programme et s’y intégrer comme il se doit. Nous vous proposons notre vision d’éléments non exhaustifs à inclure dans l’onboarding kit du parfait rookie sur un grand programme :

  • Présentation macro du programme et lexique employé ;
  • Présentation des instances de gouvernance ;
  • Organigrammes à jour ;
  • Emplacement des documents importants ;
  • Mapping des contacts clés selon les phases du programme – qui permettra au nouvel arrivant d’organiser une première prise de contact avec les interlocuteurs.

Minutes papillon, assurer la relève avant de filer sous les cocotiers

Prévoir en amont les aléas du programme, notamment les absences.


Assurer la gestion du programme et de ses ressources, c’est aussi prévoir en amont les aléas du programme, notamment les absences.
Une des responsabilités de la PMO centrale sur un programme sera ainsi d’assurer le suivi et la communication des informations relatives aux jours d’absence des ressources (vacances, congés maladie, pourcentage de disponibilité sur le programme, etc.). La PMO centrale doit s’assurer de rendre visible cette information. 

En effet, la pérennité du programme en dépend fortement, que ce soit pour permettre de tenir les délais ou de préserver les autres ressources d’une surcharge de travail.
Alors, pour prévoir au mieux ces absences, anticipées ou non, nous préconisons que soit instauré un système de binôme dans lequel chacun est prêt à prendre la relève de l’autre. Cela implique que chaque membre du binôme connaisse les grandes lignes du périmètre de l’autre et qu’ils se tiennent à jour et informés tout le long du programme ; par exemple en organisant un point de suivi dédié toutes les 2 semaines.
En complément de ce dispositif, la PMO centrale doit aussi être capable d’assurer un rôle de back-up au sein du programme, quand la PMO chantier/locale ou même les chefs de projet sont absents.

On n’a pas oublié quelque chose ?

Maintenant que nous avons défini l’organisation du programme, le choix des ressources et la gestion de l’information, intéressons-nous à une question primordiale à ne pas négliger : Comment s’assurer de la pérennité des ressources sur un programme ?
Ce sujet ne doit pas être oublié ; le départ non anticipé de ressources peut en effet se traduire en un risque important. Au-delà du départ de celles-ci, leur motivation tout au long du programme est tout autant primordiale.

Comment s’assurer de la pérennité des ressources sur un programme.


Dans un premier temps, il faut s’assurer de laisser suffisamment de temps aux équipes pour pouvoir travailler. Ce premier principe semble évident en théorie, mais n’est pas nécessairement appliqué. Il est important que les agendas ne soient pas surchargés de réunions. Le temps passé en réunion est en effet important, mais c’est du temps qui ne peut pas être utilisé pour avancer sur les tâches opérationnelles du programme. On peut par exemple proposer une demi-journée par semaine sans réunion.
Lors de la planification de réunions, il est également important d’assurer l’équilibre vie professionnelle et vie personnelle des ressources. On évitera alors de planifier des réunions sur la pause déjeuner ou trop tard dans la journée. À noter que sur des programmes d’envergure internationale, les différents fuseaux horaires doivent être considérés lors de la planification de réunions ou dans l’attente de réponse à des courriels.
Libérer du temps pour produire et pour des moments de pause pour les ressources est important, mais pas suffisant. Il est également primordial d’assurer une cohésion entre les équipes et une adhésion au programme. Pour ce faire, nous recommandons que des moments conviviaux soient organisés. Ces moments peuvent être organisés en présentiel ou de manière digitale quand les circonstances ne permettent pas de se réunir.
Enfin, s’il est nécessaire de communiquer sur les risques, il est tout autant essentiel de célébrer les succès. La reconnaissance est moteur de motivation pour les ressources et permet de constater l’avancée du programme.

En conclusion

Ces bonnes pratiques développées par les experts de KPMG France ont été éprouvées sur de nombreuses missions de grande envergure et les retours d’expériences nous ont également permis de la rendre plus pertinente et adaptable à tout type de programme.