• Josselin du Plessis , Associé |
  • Patricia Vasio Cochet, Directeur |
  • Thierry Noutsa, Senior Manager |
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Les projets IT/Digital lors d’une séparation ou d’une mise en autonomie : de la méthode avant toute chose

Dans un contexte M&A, la bonne maitrise et la bonne gestion du portefeuille de projets IT/Digital sont indispensables pour satisfaire les objectifs du deal et garantir l’opérabilité des systèmes informatiques juste avant le closing. 

La complexité des deals qui se mesure par le nombre de couches de l’operating model qui sont impactées par la transaction (l’organisation, les applications, l’infrastructure et les contrats IT/Digital), la taille (nombre de pays/entités), l’imbrication de l’asset vendu dans le système informatique du vendeur, l’hétérogénéité des processus métiers ainsi que d’autres facteurs occasionnent fréquemment des dérives qui doivent être anticipées au plus tôt afin de sécuriser le Day 1. L’idéal étant de les anticiper dès la phase de préparation à la vente. 

Très souvent, les organisations IT se retrouvent contraintes de repenser leur feuille de route IT pour mobiliser les ressources expertes en vue de garantir la réussite du deal d’un point de vue IT/Digital. Au-delà de la mobilisation des experts IT, il est important, voire primordial d’avoir une méthodologie de pilotage du portefeuille de projets IT/Digital adaptée à la typologie du deal et permettant d’assurer la continuité de l’activité après le closing. 

Malheureusement, un grand nombre d’organisations IT abordent la gestion des projets IT dans un contexte de M&A comme la gestion de projets IT standards, sans y mettre le bon niveau de priorité et sans inclure les exigences et enjeux du deal dans le pilotage des projets. Elles se retrouvent donc contraintes de mettre d’autres projets majeurs de l’entreprise en pause afin de pouvoir mener le projet à bien.

Pour pallier cela, le premier de nos conseils est de faire du sur-mesure : chaque deal est unique.

  • En définissant la stratégie de séparation IT qui permettra de construire le portefeuille de projets et la communiquer aux différentes parties prenantes pour alignement et pour répondre au mieux aux attentes des sponsors.

    Quelle est la cible potentielle ? Quelles applications et quels contrats sont à céder à l’acquéreur ? Quelles applications et quels contrats resteront sous la responsabilité du vendeur ? Quels sont les TSA à envisager ? Jusqu’où pousse-t-on l’autonomisation de l’actif à céder ? Comment et par qui seront maintenus les systèmes post Day 1 ? Tel est le type de questions qu’il faut se poser avant de lancer la construction de son portefeuille cible de projet IT dans le cadre d’une séparation.

Identifier les éléments primordiaux pour le Day 1 est notre deuxième conseil, afin de garantir la continuité de l’activité après le closing.

  • Il s’agit de localiser les process métiers indispensables pour le Day 1, identifier l’ensemble des applicatifs nécessaire pour supporter ces processus ainsi que leur imbrication avec les autres systèmes/projets afin de construire la liste des projets prioritaires qui en découle (les projets moins prioritaires seront à lancer dans le cadre de la transformation post Day 1).

    La transition vers le Day 1 doit se faire de manière fluide et avec le minimum d’impact sur les activités métier récurrentes. Dans ce contexte, nous vous recommandons de limiter le nombre de projets technologiques « nice to have » et capitaliser dans un premier temps sur les projets qui permettront de rendre le closing effectif.

Notre troisième conseil serait de définir une organisation agile capable de délivrer en toute autonomie.

  • La nature même du M&A (date de closing estimée à l’avance) contraint les organisations IT à être bien organisées et réactives afin de satisfaire le planning du deal et délivrer les projets identifiés comme primordiaux avant le closing. En effet, l’adoption des principes de l’agilité dans un contexte de M&A est primordiale parce que ce sont les rares Programmes dont on ne peut bouger les dates de livraison. Le principe d’itération sous forme de Sprint et la gestion en backlog aider à livrer dans les temps ce qui est indispensable à la continuité des opérations à Day 1. De plus, la gestion des projets courants de l’entreprise dits « Business As Usual » ne doit pas avoir un impact sur la réalisation des projets du deal.

  • Dans certains cas, un ajustement des modes de fonctionnement interne est indispensable afin de faire converger les équipes projets M&A vers une méthodologie commune et de les rendre plus réactive et autonome dans les phases de cadrage, d’exécution et d’implémentation. Néanmoins, les points spécifiques à sécuriser avant le démarrage demeurent l’anticipation de l’onboarding des ressources expérimentées et la garantie de leur disponibilité tout au long du projet.

Notre quatrième conseil est la mise en place d’un suivi adapté à chaque projet afin d’arriver à donner de la visibilité sur l’avancement, d’anticiper les risques et de suivre la résolution des problèmes identifiés.

  • Le portefeuille de projet regroupe l’ensemble des projets induits par le deal et il est nécessaire de les classifier en fonction de l’ampleur des changements IT envisagés. Les KPIs à mettre en place doivent être sélectionnés dans l’optique de suivre efficacement les jalons clés du portefeuille de projets vis-à-vis du planning, d’afficher l’avancement réel des activités par rapport à l’avancement estimé et de mesurer la capacité à délivrer les projets identifiés dans les délais impartis. Le rôle du PMO office est capitale dans la sélection et la mise en place des indicateurs pertinents qui permettront de suivre et piloter chaque projet du portefeuille.

Notre cinquième conseil est d’avoir une gouvernance simple et claire durant la phase d’Hypercare afin de garantir la continuité des opérations et assurer le transfert de connaissances aux équipes de l’acquéreur.

  • La phase d’hypercare représente la période au cours de laquelle le vendeur fourni un « support sur mesure » à l’acquéreur afin de garantir une bonne transition de la cible, notamment en termes de prise en main des outils informatiques et des process métiers (Finance, RH, etc…). C’est la fin de cette phase qui marque la fin des activités de l’équipe projet. C’est à ce moment que les équipes projets du vendeur « posent leur crayon » et que les équipes de l’acquéreur « volent de leur propres ailes ».

  • De ce fait, les modalités de l’hypercare doivent être validées conjointement par le vendeur et l’acquéreur. Il s’agit notamment de la durée de l’hypercare, des critères d’entrée et de sortie ainsi que les indicateurs permettant de mesurer l’opérabilité des systèmes fournis à l’acquéreur. A cela s’ajoute aussi le cadrage du transfert de connaissances des équipes projets du vendeur vers celles de l’acquéreur.

La méthodologie développée par les experts IT M&A de KPMG France a été éprouvée sur de nombreux deals de grande envergure et les retours d’expériences nous ont également permis de le rendre plus pertinent et adaptable à tout type de deal. Il s’agit d’un ensemble de bonnes pratiques déclinées sous forme d’outils prêt à être utilisés tout au long du cycle de vie d’un deal.

Ce sont là quelques principes de base. Mais vous souhaitez peut-être en savoir un peu plus sur nos prestations, alors vous pouvez contacter :

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