• Bertrand Grau , Associé |
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Trois niveaux de maturité vis-à-vis du développement durable

La définition commune du développement durable pour une entreprise s’articule autour de 3 enjeux :

- L'efficacité économique : comment assurer des flux de trésorerie récurrents et sécurisés sur le long terme. Comment développer l’environnement économique dans lequel l’entreprise opère et s’assurer de ne pas subir d’impacts négatifs de disruptions importantes

- L’équité sociale : comment garantir à tous de satisfaire les besoins essentiels, réduire les inégalités et respecter les identités de chacun au sein de l’entreprise et dans son environnement

- La qualité environnementale : comment limiter l’impact de l’activité sur l’environnement naturel, voire développer un impact environnemental positif et comment respecter les grands équilibres et préserver les écosystèmes et les ressources 

Définition commune du développement durable1

Récemment, la crise sanitaire liée à la Covid-19 a permis de mettre en évidence de manière plus prégnante les impacts et d'éveiller la conscience générale sur les problématiques et les conséquences des sujets de développement durable, tant au niveau environnemental que social. Elle les a replacés au cœur de la réflexion stratégique des entreprises.

Par exemple, de nombreux secteurs d'activités (comme les fournisseurs de biens de grande consommation, les entreprises de textile, etc.) ont été conduits pendant la crise à repenser leur stratégie d'approvisionnement pour s'adapter aux décisions gouvernementales, notamment en se tournant vers une production plus locale.

Toutefois, la majorité des entreprises présentent des efforts de développement durable qui restent encore trop souvent concentrés sur l’aspect d’évitement de préjudices ou de dommages. Ces efforts sont généralement en réaction à une situation nouvelle plutôt que sur l’application par anticipation d’une stratégie RSE à tous les aspects décisionnels (Etape Sustainability 1.0).

Définition commune du développement durable

Lorsque des initiatives de développement durable sont développées, celles-ci sont souvent isolées, pas à l’échelle et non alignées avec les objectifs stratégiques généraux de l’entreprise (Etape Sustainability 2.0). Des leviers durables non alignés à une stratégie RSE plus large ont par ailleurs démontré qu’ils pouvaient provoquer des effets contraires à l’attente espérée.

Il est donc nécessaire de passer d’initiatives parcellaires et sous-critiques à une transformation d’ensemble, de long terme, guidée par une stratégie cohérente (Etape Sustainability 3.0).

Niveaux de maturité des entreprises sur les stratégies durables

Niveaux de maturité des entreprises sur les stratégies durables

La sortie de crise devra permettre de repenser les modèles pour que les effets induits ne se produisent pas (ruptures de chaînes d’approvisionnement de produits essentiels), ainsi que de limiter l’apparition de nouvelles crises sanitaires majeures (nouveaux virus, épisodes climatiques extrêmes, litiges sociaux importants…).

A cet effet, les entreprises les plus matures évolueront vers un modèle « 3.0 » de leurs stratégies durables, intégrant les problématiques RSE au sein de leur stratégie globale et impactant l’ensemble de leurs activités sur l’intégralité de leur chaîne de valeur.

Un cadre de réflexion structuré adapté au niveau de maturité

Une entreprise doit aborder sa stratégie de développement durable comme une réflexion profonde sur son modèle stratégique et opérationnel. Cela doit se faire à travers un cadre structuré et adapté à son niveau de maturité, articulé autour des éléments suivants :

5 parties-prenantes principales: Collaborateurs, Actionnaires, Fournisseurs & distributeurs, Partenaires et Clients finaux
3 piliers cœur du développement durable (économique, social, environnemental) en y ajoutant les dimensions stratégiques de chaîne de valeur et de filières (i.e. prise de leadership sur les nouveaux business-model associés et/ou les transformations de filière)
Différentes ambitions possibles à qualifier finement et de manière graduelle : d’abord communiquer, puis agir sur les externalités en business-as-usual pour enfin adapter le modèle d’activité voire le réinventer.

Sustainability 1.0 : Gestion des risques

Dans une première étape de transition vers un modèle réellement durable, on assiste à une mise en place d’actions réactives face aux réglementations et aux risques liés aux changements économiques, sociaux et environnementaux auxquels les entreprises sont confrontées.

Sur le thème du changement climatique seulement, les principaux risques liés sont :

Risques physiques directement liés au changement climatique actuel tels que l’augmentation de la fréquence et de la gravité des phénomènes météorologiques extrêmes, la hausse des températures, les périodes de pénuries d’eau et de sécheresse ou encore la diminution des terres disponibles pour l’agriculture
Risques légaux majoritairement liés à la compliance et à l’adaptation des entreprises aux changements réglementaires induits par le développement durable
Risques technologiques pour les entreprises devant adapter ou réinventer leurs produits et les chaînes de valeur associées pour créer des offres innovantes et correspondant davantage aux préférences des consommateurs et dans une économique de plus en plus consciente des externalités négatives liées au changement climatique
Risques de marché liés au bouleversement des modes de consommation des partenaires commerciaux et des consommateurs finaux vers plus de durabilité. Cela implique la nécessité pour les entreprises d’adapter rapidement et efficacement leur offre (p.ex., les consommateurs sont de plus en plus soucieux de l'empreinte carbone des produits achetés)
- Risques de réputation associés au risque de subir un préjudice en raison d’une contribution au changement climatique ou au contraire, de manquer de visibilité sur les efforts réalisés dans la lutte pour le climat
- Risques sociaux résultant des risques physiques liés aux changements climatiques (p.ex. nécessité pour une entreprise d’adapter les conditions de travail de ses employés à cause d’une canicule, de la sécheresse ou encore du manque d’eau dans certaines régions)

Galaxie de risques liés au changement climatique

Galaxie de risques liés au changement climatique

Une fois les risques identifiés, les entreprises doivent les traiter pour minimiser leur impact néfaste sur leur activité. Le traitement des risques comprend notamment :

  • L’estimation du niveau d’exposition de l’entreprise à ces risques
    - Conception de scénarios distincts d’évolution du monde, avec des métriques différenciées et des dimensions PESTEL
    - Définition de l'occurrence des risques dans chaque scénario et des implications associées

  • - La mesure de leurs implications financières, opérationnelles et sociales
    - Cartographie et validation des risques liés au climat le long de la chaîne de valeur
    - Identification des interdépendances et évaluation de la rapidité avec laquelle les risques peuvent avoir une incidence sur le modèle d’activité. La gravité et la probabilité de ces risques sont également à évaluer.
    - Détermination des étapes où les risques peuvent former des clusters critiques ainsi que les situations où cela pourrait déclencher une «contagion» avec d’autres risques
  • La réalisation d’un plan de mitigation pour définir les actions / processus à mettre en place pour les traiter
    - Consolidation des actions internes actuelles au sein du groupe pour faire face aux risques liés au climat
    - Identification de nouveaux leviers et d’idées pour enrichir le plan d'atténuation actuel

Au niveau Sustainability 1.0 une approche stratégique va chercher à bâtir sur cette analyse des risques. Ainsi, une méthode de scénario planning permet grâce à l’analyse des macro tendances, d’entretiens avec les parties prenantes et l'analyse de scénarii de répondre à cet enjeu. Le but sera de développer des initiatives stratégiques non seulement constituant des leviers forts de mitigation des risques mais également tirant profit de ces évolutions.

Sustainability 2.0 : Intégration des aspects durables dans les modèles d’activité

Ces dernières années, nous avons pu observer l’apparition de nouveaux modèles d’activité avec un impact social, environnemental et économique positif. La mise en place de ces types de modèle s’appuie sur la prise en compte d’éléments vertueux dans les différentes composantes d’un business model : Ressources matérielles, Ressources humaines, Distribution et logistique, Production et Usage. Les sections suivantes présentes certains de ces éléments constitutifs de modèles économiques qui pourront être considéré dans une démarche d’alignement des modèles avec les enjeux de développement durable.

Eléments constitutifs de modèles d’activité vertueux

Eléments constitutifs de modèles d’activité vertueux
Ressources matérielles    ▼

- Partage de ressources : Mutualiser les ressources et infrastructures entre différents produits et services, voire entre différentes entreprises, afin d’optimiser leur taux d’utilisation. Cela permet de réduire aussi bien les coûts que l’empreinte environnementale liée à la duplication des équipements.
Ex : Un opérateur télécom propose à ses salariés travaillant sur le même site des véhicules en autopartage afin d’augmenter l’utilisation de sa flotte d’entreprise tout en réduisant son impact environnemental.

- Réutilisation : Prévoir lors de la phase de conception, la réutilisation de substances, matières ou produits issus de la phase de production et qui sont devenus des déchets. Cela évite le gaspillage de ressources naturelles et d'énergie, sécurise l'approvisionnement en matières premières, diminue les impacts environnementaux négatifs et génère des revenus additionnels.
Ex : Lors du brassage des céréales pour fabriquer de la bière ou un autre alcool, il reste la drêche, un résidu solide issu de la fermentation. Certains brasseurs de taille critique ou implantés en zone rurale, la revendent comme aliment pour animaux. Récemment, une association en collaboration avec des micro-brasseries artisanales, s’est mise à réutiliser la drêche pour commercialiser des biscuits d’apéritif.

- Achats locaux : Considérer en priorité l’achat de produits et de services locaux entrant dans la proposition de valeur, de manière à économiser les coûts logistiques, diminuer les émissions liées au transport et renforcer le tissus économique et social local.
Ex : Face à une demande grandissante des consommateurs en produits issus de circuits courts et un objectif de revitaliser les territoires sur lesquels elles sont implantées, certaines enseignes de la grande distribution planifient leurs assortiments en incluant des fournisseurs locaux. Par exemple, soutien de la pêche française, en garantissant des volumes et des prix d’achat, ainsi que les producteurs locaux de fruits et légumes, en approvisionnant les surfaces de vente en produits de saison locaux.

- Achats responsables : Repenser la stratégie d’achat et la chaîne d'approvisionnement en priorisant la pérennité du producteur (p.ex. conditions d'achat équitable, contrats à long terme...) et en considérant le respect par les fournisseurs de conditions sociales et environnementales. Cela permet la réduction des coûts, l’allongement de la durée de vie du produit, l’optimisation de la relation fournisseur et favorise une consommation en adéquation avec les besoins.
Ex : Un fabricant automobile a récemment mis en place une politique d’achat responsable qui repose sur l’excellence de sa relation avec ses 8000 fournisseurs. Cette entreprise table sur une stratégie d’approvisionnement locale pour réduire son empreinte carbone, grâce à l’optimisation de la logistique amont, mais aussi « d’inscrire ses fournisseurs dans une démarche de progrès sur les aspects » RSE.


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Ressources humaines    ▼

- Modèle coopératif : Créer une société dont les salariés sont les associés majoritaires. Ceux-ci participent ainsi à la stratégie de l’entreprise, souvent avec une plus grande implication personnelle et considération pour les différentes parties prenantes (i.e. employés, clients, fournisseurs, communautés locales et environnement).
Ex : Un groupe industriel français est devenu une Scop (Société coopérative et participative) et se distingue par une détention majoritaire de son capital et du pouvoir de décision par les salariés, chaque collaborateur disposant d’un droit de vote aux assemblées générales. L’organisation reste performante avec des écarts de salaire limités.

- Insertion : Mettre en place des programmes / plans de recrutement de personnes ayant un accès difficile à l’emploi (p.ex. en situation de handicap, en réinsertion, …). En contrepartie de leur impact positif auprès des populations cibles, les entreprises à l’origine de ces initiatives bénéficient généralement d’aides financières.
Ex : La Direction des Achats d’une entreprise de services a tissé un réseau national d'Entreprises de Travail Temporaire d'Insertion (ETTI) dans le cadre du marché d’intérim d’insertion pour l’ensemble du groupe sur ses besoins en recrutement.

- Inclusif : Ériger la diversité sociale comme principe structurant du modèle de ressources humaines, de manière à refléter la diversité de pensée de la société dans les décisions et les méthodes de travail de l’entreprise. Cela permet d’attirer les talents, susciter l’innovation à travers les expériences variées des collaborateurs, stimuler l’engagement et la fidélité ainsi que d’améliorer l’image de marque.
Ex : Un acteur de la distribution avait initialement abordé le thème de la diversité à travers la non-discrimination sur les origines et l’intégration dans les territoires. Depuis, le groupe a réorienté sa politique de recrutement pour la rendre plus inclusive. A titre d’exemple, le taux de travailleurs handicapés est devenu supérieur à 10%.

- Philanthropique : Inclure dans le modèle économique des dons à une ou plusieurs structures au service d’une cause sociale ou environnementale ou déclarée(s) d’utilité publique.
Ex : Un groupe de grande distribution a initié fin 2013 en France l’arrondi solidaire dans 165 de ses magasins au profit des antennes locales de deux grandes associations : le Secours populaire et la Croix-Rouge Française.


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Distribution et logistique    ▼

- Micro-franchising : Utiliser les méthodes traditionnelles de franchise pour permettre à de petites structures de voir le jour et à des populations à faibles revenus de créer leur entreprise en bénéficiant d’une aide au lancement de l’activité, des contacts commerciaux ainsi que d’un flux d’activité de la part d’une structure établie.
Ex : Un des leaders en France dans les services à domicile, a lancé en 2012 son offre jardinage, associée à des micro-franchises de jardinage. Cette initiative a permis à plus de 80 jardiniers de se lancer sous ce régime, en bénéficiant notamment du support du groupe tout au long du processus de lancement.

- Suivi et traçage : Mettre en place le suivi et le traçage des produits et des matières premières afin de démontrer le respect des engagements sociétaux de l’entreprise et d’acquérir et de fidéliser les consommateurs de plus en plus attentifs.
Ex : Le traçage et l’étiquetage de la provenance des composants de plats cuisinés permet de conforter la confiance des consommateurs, notamment après le scandale de la viande de cheval.


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Production    ▼

- Production à la demande : Engager des processus de production et d’approvisionnement seulement lorsque la demande des consommateurs a été quantifiée et confirmée. Cette pratique permet notamment de réduire les risques d’invendus et de diminuer les coûts de stockage
Ex : Un acteur de la mode expérimente depuis fin 2019 la production à la demande, en proposant à ses clientes un modèle de manteau à commander en trois longueurs et multiples coloris. Les manteaux ne sont produits qu’à la commande et livrés dans le mois.

- Digitalisation / Dématérialisation : Promulguer la numérisation et l’utilisation extensive d’outils de collaboration électronique au sein d’une organisation, dans l’objectif de faciliter la dématérialisation de documents, d’échanges, d’activités et de processus. Dans certaines conditions, cela fait économiser des ressources en papiers et énergie et limite les émissions de CO2 liées aux déplacements.
Ex : La crise sanitaire liée au Covid-19 et provoqué la généralisation du télétravail, dynamisée par la diffusion massive d’outils de communication à distance. Certaines entreprises ont même instauré un télétravail permanent pour les salariés qui le souhaitent depuis mai 2020.

- Micro-usines locales : Privilégier des unités de production locales, de tailles réduites et agiles, pour limiter les contraintes, les coûts et les impacts environnementaux liés à la logistique.
Ex : Dans le secteur de l’horlogerie, un consortium public-privé vise à développer une micro-usine regroupant des technologies de fabrication, d’assemblage et de contrôle reconfigurables en fonction du produit.

- Open manufacturing :Rendre publique la conception des produits ainsi que les logiciels, méthodes et équipement nécessaires à leur production, de manière à organiser un écosystème collaboratif, distribué et innovant.
Ex : Certains constructeurs, équipementiers et fournisseurs de solutions technologiques de l’industrie automobile ont créé un partenariat dans l’objectif de fournir un système de communication et d’information non-propriétaire que les constructeurs pourront facilement intégrer et adapter à leurs véhicules. Ce partenariat fournit à l’industrie automobile des API ou des modules d’interopérabilité pré-intégrés dans le véhicule, développés en open source. La communauté fournit aussi les outils et les bonnes pratiques pour les développeurs qui veulent participer au projet.

- Moderne et innovant :Investir dans des équipements et techniques innovantes de production, afin de réduire l’impact environnemental et dans certaines situations de réduire les coûts et améliorer l’efficience.
Ex :Dans l’agriculture, l’utilisation de drones devient de plus en plus commune, que ce soit pour optimiser les rendements ou bien accéder à des zones difficiles d’accès. Ainsi, les drones permettent de mesurer efficacement l’apport d’intrants nécessaires sur une zone donnée et ainsi limiter la surconsommation d’intrants.


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Usage    ▼

- Re-matérialisation / Recyclage : S’assurer que les produits en fin de vie sont orientés vers des filières de recyclage, voire transformés de manière à être directement réutilisés, soit par la même ou une autre entreprise, soit par une autre filière.
Ex : Un institut financier a récemment mis en place un programme de recyclage de ses cartes bancaires, ce qui lui a permis de recycler 16,5 tonnes de cartes en 2017.

- Produits et services d’utilité sociale ou environnementale : Offrir des produits et services qui sont socialement bénéfiques (p.ex. services médicaux, éducation, arts et culture, investissements responsables, intégration des personnes en difficulté…) et/ou qui contribuent à la préservation et à la régénération des écosystèmes (p.ex. énergies renouvelables, réduction des déchets, prévention de la pollution, sensibilisation à l’écologie…) et se désengager d’activités polluantes ou émettrices de CO2
Ex : Un certain nombre de fonds d’investissements ont commencé à investir en priorité dans le durable, en combinant des approches d’investissement classiques avec des perspectives environnementales, sociales et de gouvernance.

- Service plutôt que produit : Proposer la consommation d’un produit sous la forme de service, sans propriété et où les clients paient des frais en échange d'un accès permanent ou temporaire. Cela revient à augmenter les niveaux d’utilisation des produits, de réduire les ressources utilisées pour leur fabrication et d’optimiser leur impact environnemental.
Ex : Les services de nouvelle mobilité mettent à disposition des particuliers et des entreprises des moyens de transport ou de livraison électriques deux roues (vélo, scooter, trottinette, voit) ou quatre roues et qui dispensent leurs utilisateur d’acquérir un bien qui ne sera utilisé qu’épisodiquement.

- Consommation responsable : : Concevoir des produits ou des services qui comprennent dans leur modèle économique une stimulation de comportements plus vertueux. Cela peut se faire à travers des dispositifs dissuasifs, comme les taxes sur les déchets ou les produits polluants, ou avec des mesures incitatives positives, par exemple les subventions et réductions d’impôt.
Ex : Initiative de consigne d’emballages lancée par un acteur de l’agro-alimentaire, permettant d’acheter une large gamme de produits de marques nationales, distribuée dans des emballages durables. Ce système encourage les consommateurs à rapporter les emballages pour se faire rembourser la somme correspondant au contenant et permet notamment à l’entreprise de réduire ses coûts de production et son empreinte écologique ainsi que de générer du trafic dans ses points de vente.

- Freemium / Pricing différenciant : : Proposer un produit ou un service de base gratuit, avec des services associés payants (fonctionnalités avancées ou autres produits et services virtuels additionnels) ou des tarifs différenciés selon les types d’utilisations et populations cibles (p.ex. utilisations résidentielles versus professionnelles).
Ex : Une plateforme de routage de fichiers volumineux, offre son service gratuitement jusqu’à une certaine taille alors que la version premium offre quant à elle de réels avantages parmi lesquels un volume de fichiers supérieur, la configuration d’un mot de passe ou encore la liberté de choisir la durée de vie du lien de téléchargement.


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Analyse des externalités positives liés aux business models vertueux

Les modèles évoqués précédemment génèrent un impact positif au niveau environnemental et/ou social. Certains combinent également des bénéfices économiques pour l’entreprise, tels que l’augmentation de l’efficacité ou la réduction des coûts.

Une analyse fondée uniquement sur les externalités positives économiques des éléments ci-dessus est en mesure d’apporter des gains significatifs immédiats permettant d’extraire de la valeur. Cette valeur peut ensuite être réinvestie dans le financement d’une transformation plus profonde. C’est ce qu’illustre l'image ci-dessous, issue de travaux réalisés pour une entreprise du secteur de la construction.

Étude de cas d’extraction de gains économiques dans le secteur de la construction

Étude de cas d’extraction de gains économiques dans le secteur de la construction

Dans le cadre de ce projet, l’objectif était notamment de réduire le coût de la consommation énergétique. Nous avons donc proposé le lancement d’un plan d’économie d’énergie avec des mesures générant notamment les bénéfices suivants : optimisation des tournées de livraison, réduction des réunions physiques, amélioration de l’isolation, utilisation de lampes basse consommation, extinction systématique des lumières, etc.

La mise en place de ces mesures a permis un gain significatif immédiat avec un coût économisé estimé à -7.5% vs. la consommation passée.

Sustainability 3.0 : Création de valeur sur le long terme

Le passage au niveau de maturité 3.0 de notre modèle implique une transformation profonde de l’entreprise, souvent à la suite de l’énonciation d’une vision stratégique responsable. La réussite d’une telle transformation inclut une phase de cadrage, qui doit s’articuler de manière similaire à une transformation d’entreprise ambitieuse, de la façon suivante.

Cadrage d’une transformation durable et efficiente

Cadrage d’une transformation durable et efficiente

  1. Réalisation d’un diagnostic permettant de s’aligner sur le niveau d’avancement de l’entreprise dans sa transformation
    - Identification des initiatives RSE déjà mises en œuvre et les potentiels points bloquants au sein de l’entreprise
    - Réalisation d’analyses de marché et de benchmarks afin de déterminer ce qui pourrait freiner la mise en œuvre de ses initiatives au sein de l’environnement externe

  2. Définition de la nouvelle mission d’entreprise et des piliers de la transformation qui doivent permettre de l’atteindre, conformément aux attentes des parties prenantes, aux priorités commerciales et à la vision du top management :
    - Formulation de la mission et de la stratégie de développement durable associée : quantification de l’ambition et estimation des bénéfices associés (impact social et environnemental mais également impact sur les ventes et les coûts associés)
    - Alignement sur les piliers de transformation (objectifs globaux en ligne avec l’énoncé de mission) ainsi que sur les initiatives à mettre en place pour atteindre ces objectifs

  3. Identification des éléments essentiels constitutifs de la transformation, au niveau local et global : sa gouvernance et son organisation, le calendrier, le budget associé et les éléments de communication internes et externes.
    - Assurer l'appropriation des principaux acteurs aux engagements de développement durable (p.ex. senior management, sponsors, SMEs, équipes opérationnelles) en les engageant dans la démarche.

  4. Développement du portefeuille d’initiatives court et long terme à mettre en place :
    - Identification et priorisation des initiatives en fonction du potentiel et de la facilité d'activation
    - Rédaction d'une feuille de route stratégique détaillant les étapes de mise en œuvre, les KPIs pertinents, ainsi que les objectifs qualitatifs et quantitatifs de toutes les opportunités prioritaires.

Exemple de modèle de gouvernance de la transformation RSE

Des cas d’usages entre personnalisation et accès au marché

Conclusion

Les défis qui se dressent devant les entreprises pour se transformer vers des modèles réellement durables sont immenses. La transition de ces entreprises doit s’appréhender comme une transformation globale et profonde, gérée à part entière, à l’instar de la transformation digitale qui opère depuis quelques années. Cette transformation nécessite un cadrage méthodologique structuré et des équipes organisées disposant de ressources humaines et matérielles. Les efforts autour de cette transformation aussi bien que les résultats sont désormais scrutés par de nombreuses parties-prenantes, depuis les actionnaires jusqu’aux employés en passant par les clients ainsi que les autorités.

Source
Rapport Brundtland de 1987, "Notre avenir à tous"