Le NPS ou comment les entreprises se mentent à elles-mêmes

  • Michaël Pudlowski , Senior Manager |
  • Valentin Collet , Supervisor |

6 min de lecture

De nombreuses entreprises se lancent dans son déploiement sans toujours se poser les bonnes questions, notamment celle essentielle, du « pourquoi » et réduisent sa finalité au suivi d’un simple score, souvent manipulé pour des raisons de politique interne, d’intérêts personnels ou d’affichage externe. 

Le NPS clé, dans la stratégie client centric

Le NPS s’inscrit dans la stratégie des entreprises qui cherchent à replacer le client au centre de leur attention. Ces programmes impliquent bien souvent d’importants investissements aussi bien techniques qu’humains, passant par la mise en place d’une solution dédiée interconnectée avec l’IT existant et de nouveaux process. Ces derniers impliquent une mobilisation de ressources dans le temps notamment pour gérer le close the loop (focalisé en majorité sur la gestion des détracteurs) et l’analyse des résultats.

Ils devraient aussi s’accompagner, d’une conduite du changement en profondeur (fréquemment sous-évaluée) permettant de mettre le client au centre des décisions d’amélioration des parcours et du pilotage des résultats.

La valeur d’un programme NPS repose sur le recueil des points de frictions et attentes clients permettant de créer une dynamique d’amélioration continue dont les résultats se font ressentir sur le moyen terme.

Confrontées aux besoins de justifier rapidement les investissements et aux pressions d’afficher de « bons résultats » pour prouver l’excellence de leurs parcours (et donc des choix passés), beaucoup de sociétés détournent le système au profit d’une communication court-termiste et auto-valorisante.

Par manque de courage, elles ont peur de confronter la réalité et de donner le proverbial bâton pour se faire battre : « Si je donne la possibilité au client de vraiment s’exprimer il risque de réaliser qu’il n’est pas content ou pointer du doigts des problèmes que je ne sais pas régler ». Elles portent aussi la crainte de se voir reprocher par leurs directions tous les problèmes qui émergent et de devoir les adresser, ajoutant une charge supplémentaire dans des roadmaps déjà surchargées.

Oubliant que le score en lui-même n’est pas la finalité, rattrapées par une réalité parfois décevante, et alarmées à l’idée d’être moins performante que leurs concurrents, beaucoup finissent par détourner le système afin d’obtenir de meilleurs résultats.

Se mentant à elles-mêmes, elles transforment le NPS en véritable miroir magique des vanités qui ne pose plus qu’une seule question : « oh miroir, mon beau miroir, qui est la plus belle des compagnies ? », ne laissant filtrer que les éloges les plus réjouissantes.

Voici les deux principaux mensonges ou illusions qu’on retrouve dans nombre d’entreprises : 

Mensonge n°1 : « J’ai le meilleur NPS du marché »

Le NPS comme outil de benchmark et de communication externe

Non, le NPS n’est pas un outil de communication marché et les scores ne sont pas comparables.

Il existe de nombreuses mesures et outils dont l’objectif principal est de communiquer son excellence de parcours, de produit ou de notoriété au marché. Ce n’est pas la raison d’être du NPS.

De plus, pour faire sens, un benchmark NPS impliquerait que la question soit posée de la même manière, dans de mêmes conditions, sur un périmètre comparable et à une population similaire.

Le simple « moment de la question », suffit à changer fortement les réponses en la faisant porter sur tel ou tel axe de l’expérience. Comparer, par exemple, un NPS post-transactionnel (qui par nature n’inclut que des clients), à un NPS annuel de notoriété (incluant suspect et prospect en sus) ne fait aucun sens.

Utilisé pour communiquer vers le marché, il devient stratégique d’afficher un « haut score » et force est de constater que de nombreuses entreprises manipulent alors les fondamentaux du NPS pour obtenir la note la plus flatteuse (en sélectionnant par exemple les destinataires du questionnaire pour cibler les clients qui donneront les meilleures notes).

On ne cherche alors plus à être en phase avec une réalité du terrain mais à déformer ou biaiser afin de pouvoir communiquer envers des clients ou un marché qui, en réalité, n’est pas dupe.

Et très vite, ce type de programme perd l’essentiel de sa valeur en ne produisant plus aucun insight activable pour l’amélioration des parcours.

Mensonge n°2 : « Mes commerciaux priorisent l’expérience client depuis que leur rémunération dépend de leurs scores NPS individuels »

Le NPS comme outil de pilotage des forces commerciales

Aligner les objectifs des forces de ventes sur leur score NPS, est une erreur trop souvent commise.

Individualiser le score NPS et le lier directement à la rémunération est la meilleure des motivations pour pousser les commerciaux à manipuler les résultats.

Sur le terrain, loin d’améliorer l’expérience, elle entraine surtout une course à la créativité pour pousser les clients à noter positivement la prestation rendue.

Dans le top 3 des pratiques observées on peut noter :

  • Un détournement de l’échelle du NPS présentée au client de façon visuelle par le commercial terrain (sur un carton plastifié par exemple), avec les explications qui l’arrangent, montrant le 0 à 8 comme « très mauvais et rouge » renforcé par son smiley triste et le 9 et 10 « en bon et vert ».
  • Des incitations orales et émotionnelles des vendeurs, liant le questionnaire à leur relation personnelle avec le client : « vous allez recevoir un questionnaire, je vous serais reconnaissant de le remplir et de nous mettre une bonne note : mon salaire en dépend ».
  • Ou encore la capacité à n’interroger que les clients satisfaits, voir à négocier la suppression des questionnaires négatifs auprès d’un management complice dont la rémunération peut elle aussi être liée à ces mêmes scores.

Nombre d’organisations veulent néanmoins faire du NPS un élément de performance pour favoriser son adoption et accélérer l’évolution des mentalités vers une centricité voire une obsession client. Pour éviter une perversion du système, les entreprises peuvent mettre en place deux garde-fous : une responsabilité de groupe et non individuelle sur les NPS, pouvant remonter jusqu’aux plus hauts niveaux de direction (certains intégrant ce KPI jusque dans les objectifs de membre du COMEX) et une évaluation de la performance, basée non sur le seul score, mais sur son évolution et la mise en place de plan d’amélioration pour adresser les manques remontés par les clients.

S’il est difficile de se regarder en face, seules les sociétés parfaitement honnêtes avec elles-mêmes peuvent tirer les vrais bénéfices d’un programme de mesure de satisfaction comme le NPS. Le NPS est avant tout un puissant outil d’optimisation continue et de centricité client, permettant la priorisation efficace de projets d’amélioration de l’expérience et des process.

Pour réussir, il est essentiel de disposer de statistiques complètes et non biaisées, permettant d’agir à court terme sur les clients insatisfaits (inner loop) et dans un second temps, plus en profondeur sur les parcours même (outer loop).

Les sociétés qui mènent avec succès leur programme NPS ont compris que le KPI important n’est pas le score NPS, mais son évolution et que comprendre la raison derrière une note, est bien plus importante que la note elle-même.

C’est la recherche de ces leviers de satisfaction et d’insatisfaction qui permet l’appréhension des appréciations derrières chacune des réponses et assure la mise en place de close the loop efficaces.

Finalement, derrière le NPS se cache trois questions essentielles qu’il ne faut pas avoir peur de poser : « qu’est-ce que mon client aime ? », « qu’est-ce que mon client n’aime pas ? », et «qu’elles sont ses attentes complémentaires ? » afin de pouvoir : amplifier ce qu’il aime, corriger ce qu’il n’aime pas et adresser ses attentes.

C'EST AINSI QUE LE NPS PREND DE LA VALEUR !

Co-auteur

Cet article a été rédigé en collaboration avec Michaël Pudlowski, Senior Manager Technology Transformation.