GREEN ECONOMY
Les nouveaux modèles d'entreprises intégrant les biens communs et le partage de valeur (Entreprise à mission, Fondation Actionnaire) ont le vent en poupe.
Pour preuve la transformation de Danone en Entreprise à mission, votée en AG actionnaires ce 26 juin 2020. Un an après la Loi Pacte, retour avec Geneviève Férone Creuzet sur les spécificités des différents modèles.
La notion d’entreprise responsable n’est pas récente, mais ses applications comme ses implications évoluent rapidement ces dernières années. La loi Pacte, avec le statut d’Entreprise à mission, a-t-elle vraiment changé l’approche des entreprises quant à leur rôle et leur posture (responsabilité, utilité) dans la société ?
La RSE a t-elle changé de nature ? Depuis début des années 2000, les politiques RSE suivaient soit une logique de risque, soit une logique de réputation, sans qu’elles touchent vraiment à la gouvernance ou au modèle économique. Loin, donc, de l’objectif initial : faire réfléchir (et agir) sur les externalités négatives des activités économiques. Dans les pays occidentaux, sous la double pression du législateur et de certains groupes de pression, la RSE s’est progressivement structurée. Finalement, en France notamment, la RSE est devenue un exercice de reporting, où il fallait cocher des cases, sans savoir si les questions posées étaient pertinentes au regard de la nature l’entreprise, de son secteur d’activité, à sa culture d’entreprise. La loi Pacte a le grand mérite, pour ce qui est des sociétés à mission, de poser ces sujets de la RSE directement au cœur de la gouvernance de l’entreprise et, donc, de son modèle économique. La mission est votée en AG : les associés décident de changer les statuts pour (ou de se créer sur) une mission directement contributive au bien commun, et de construire une feuille route et un référentiel d’évaluation directement liés à la mission. C’est un changement de nature, ces questions et ces choix sont désormais du ressort du conseil d’administration, des dirigeants, de la sphère régalienne de l’entreprise, là où sont décidées la création et le partage de valeur, l’allocation de ressources, l’investissement. L’entreprise pourra ainsi arrêter telle ou telle pratique ou activité, privilégier tel ou tel partenaire, etc. Du réel. La loi Pacte a été inspirée par les sociétés à mission américaines, lancées au début des années 2010. Les entrepreneurs qui se sentaient profondément contributeurs, engagés (Patagonia, par ex.), avaient besoin d’un statut qui les protégeait légalement, qui soit opposable. Ils avaient d’abord créé le label B Corp dans une logique de communauté pour promouvoir une autre vision de l’entreprenariat, du modèle d’affaires, de croissance, avec de nouvelles modalités pour le partage de valeur. Mais un label n’est pas opposable en droit et ces entreprises en quête d’investisseurs pour se développer, ne pouvaient arguer d’un statut dérogatoire pour protéger leur mission en cas de rachat ou d’entrée au capital. Des entrepreneurs se sont donc mobilisés autour de 2010 et ont obtenu la création d’un statut spécifique: benefit corporation (ou social purpose, autre statut) qui leur permet de rendre opposable leur mission.
Pour la première fois, les actionnaires eux-mêmes, sans renoncer à la lucrativité et à l’entreprise commerciale, obtiennent un statut dérogatoire, pour contribuer au bien commun, et ce au pays du capitalisme roi.
En Europe, il y avait une ligne Maginot entre entreprises commerciales (lucrativité et court terme) et entreprises à activités encadrées de type ESS (hors de la recherche de profit, contribution au bien commun). La loi Pacte a rendu cette ligne poreuse : au XXIe s., la prise en compte des enjeux environnementaux et sociaux ne peut être que l’apanage de ceux qui renoncent à la lucrativité, ou qui sont uniquement dans une démarche de nature philanthropique. L’entreprise est un pilier de la société, et la société doit aussi revoir, de façon démocratique (cf. la récente convention citoyenne pour le climat, les interpellations et tribunes pour le climat post confinement, etc.) la manière de faire société, de produire de la cohésion, et de la richesse et de la redistribuer. On ne peut pas compter uniquement sur les entrepreneurs sociaux pour proposer un modèle attractif et performant, les enjeux sont d’une autre taille !
La loi Pacte, c’est donc la possibilité de réconcilier les deux modèles : l’acte d’entreprendre en poursuivant la lucrativité et la contribution au bien commun ?
La loi Pacte a introduit un escalier en trois marches. La première, c’est la réforme de l’article 1833 du Code civil, introduisant dans la définition de la société : « La société est gérée dans son intérêt social et en prenant en considération les enjeux sociaux et environnementaux de son activité ». Donc toutes les entreprises doivent prendre en considération ces enjeux. C’est la RSE, avec son reporting, qui s’applique à tous. La deuxième marche, c’est la marche Raison d’être : facultative, avec la possibilité donnée au conseil d’administration de se doter une Raison d’être, voire de l’inscrire dans les statuts. Résultat : une épidémie de Raisons d’être depuis un an. Dans les faits, les sociétés cotées en bourse s’en sont saisies pour reformuler leur RSE, et impliquer leur conseil d’administration, et, éventuellement, proposer à leurs actionnaires de l’inscrire dans les statuts.
C’est une bonne chose. La Raison d’être, pose vraiment la question du pourquoi. Pourquoi cette société a-t-elle été créée, en quoi prenons nous en considération les enjeux sociaux et environnementaux ? En quoi sommes-nous singuliers ? Qu’apportons-nous à l’humanité et à la planète ?
C’est un exercice parfois vertigineux. Mais il a permis à certaines entreprises de se refixer des objectifs de RSE et d’être évaluées en fonction. Voilà pour le verre à moitié plein. Pour le verre à moitié vide, c’est pour d’autres une occasion de réarmer la communication, de donner des gages aux collaborateurs et aux futurs recrutés, et de répondre aux exigences de consommateurs, bref, de consolider sa licence to operate. Troisième marche : la Société à mission, qui comprend une Raison d’être, inscrite dans les statuts (en tant que mission) et la définition des objectifs sociaux et environnementaux, eux aussi inscrits dans les statuts (car opposables). Ces objectifs peuvent être humanitaires, relever des sciences, des services essentiels, de la transition énergétique, etc. Dernières obligations générées par cette troisième marche : la création d’un Comité Mission, émanation de la gouvernance qui veille à la mise en œuvre et à l’évaluation de la mission, et la validation du rapport d’évaluation par un organisme indépendant et sa publicité (il doit être rendu public). Les entreprises qui se lancent choisissent une majeure, et, sur cette majeure, prennent des engagements, construisent une feuille de route et un référentiel d’évaluation. Sont définis une politique, des actions, des résultats et un impact. C’est un chemin, une optimisation permanente, un aiguillon collectif, une démarche cohérente, coopérative et positive.
Le contexte actuel de crise a-t-il accéléré le mouvement des entreprises vers ce statut ?
Oui, c’est indiscutable, même si le mouvement de fond existait déjà. Les jeunes générations, les 18-35 ans (salariés ou entrepreneurs) ont des attentes et attitudes très différentes par rapport au travail et à la consommation notamment. Mais le déclaratif, les bons sentiments - désirs d’air pur, de bio, d’efficacité thermique des logements, d’avoir du temps pour s’épanouir ou aspiration à la relocalisation, etc. - risquent de se déliter devant le mur de la réalité, en l’occurrence celui du pouvoir d’achat dans nos sociétés occidentales, en partie alimenté par les délocalisations et la sous-traitance (dont on ignore les conditions de création de valeur). Or les conditions de création de valeur, au sens de la loi Pacte doivent être décarbonées, frugales en ressources, avec le sens de l’utilité des produits et services. Je vais peut-être vous surprendre, mais les technologies existent déjà pour des conditions de création de valeur en ligne avec les accords de Paris. C’est aujourd’hui davantage une question de modèle économique et de gouvernance internationale (contraintes…).
Aller vers la frugalité peut faire peur, car notre économie s’est bâtie sur l’accessibilité à tout et le volume.
Frugalité et qualité ne demandent pas les mêmes entreprises, les mêmes compétences, les mêmes marchés, les mêmes ROI, c’est assez vertigineux. C’est aussi la question du partage de la valeur qui se pose, sujet tout aussi important que celui de la création de valeur, je les encapsule. Et cette question réunit toutes les parties prenantes : consommateurs, producteurs, distributeurs etc. (cf. C’est qui le patron, une forme de réponse du berger à la bergère, une coopérative de consommateurs).
Quels sont les principaux freins structurels ?
C’est bien la question du sens et de l’utilité de l’entreprise qui est à l’œuvre aujourd’hui. On le voit chez les grands pétroliers qui ont beaucoup tardé sur ce sujet de l’énergie fossile. Mais maintenant le virage vers des alternatives s’impose à l’échelle planétaire. Il faut changer de modèle et la nature des investissements, finie la petite filiale qui s’intéresse aux énergies nouvelles. Engie en est un bon exemple. Cela peut être compliqué d’obtenir un vote de 2/3 des actionnaires pour devenir une entreprise à mission, et donc de pouvoir allouer des ressources à la mission. L’exemple de Danone dont l’AG a voté à 99% le transformation en entreprise à mission il y a quelques jours est très intéressant à cet égard. C’est le signe d’un rapprochement actionnaires/investisseurs et consommateurs, une illustration du concept de l’intérêt élargi de l’actionnaire, selon lequel, la valeur future ne pourra se construire en tournant le dos aux enjeux sociétaux . Le statut d’entreprise à mission exige un actionnariat homogène, cohérent, aligné sur le long terme, et, globalement, n’est donc pas adapté aux sociétés cotées (l’actionnaire, quel numéro de téléphone ?). Les enjeux environnementaux ne s’inscrivent pas dans la même échelle de temps que les exigences des actionnaires, et garder l’œil sur les résultats du quarter n’est pas pertinent dès lors qu’ils sont pris en considération. Danone a ouvert une brèche intéressante qui pourrait ouvrir la voie à d’autres.
L’autre modèle que vous défendez est celui de de la fondation actionnaire. Quels en sont les atouts ?
C’est un modèle très répandu en Europe du Nord, dans les pays protestants, où les sphères profit/non profit sont moins étanches. À la bourse de Copenhague, 68% des entreprises sont détenues majoritairement par des fondations actionnaires. C’est une entreprise dont l’actionnaire principal est une fondation. Les dividendes qui remontent dans la fondation. soutiennent des projets d’intérêt général. La Fondation actionnaire et l’entreprise à mission sont deux sujets différents. Une l’entreprise à mission peut exister sans fondation actionnaire, et une fondation actionnaire peut détenir une entreprise qui n’est pas entreprise à mission. Mais le modèle ultime, ce serait une entreprise à mission, détenue par une fondation actionnaire en sanctuarisant le capital et la raison d’être. Avec une fondation actionnaire est envoyé le signal qu’on travaille pour le long terme et l’intérêt général, tout en étant actionnaire d’une entreprise privée. C’est un modèle capitalistique patient et redistributif unique. Deux exemples de fondation actionnaire en France : les Laboratoires Pierre Fabre et le groupe de presse La Montagne.
Prophil vient de créer une communauté d’entrepreneurs pionniers qui ont choisi ce modèle. Cette communauté nommée « de facto » compte vingt membres, petites ou grandes entreprises. C’est un modèle prometteur encore peu répandu en France compte tenu de la complexité la législation (mais potentiellement très puissant)
Prophil a pour mission de défricher de nouveaux modèles économiques et de gouvernance au service du bien commun, et d’accompagner les entrepreneurs à toutes les étapes de leur engagement.
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