Vuosittainen KPMG Strategy Forum järjestettiin tänä vuonna ensimmäistä kertaa webinaarina, jossa pääsimme kuulemaan muun muassa Tomáš Potměšilia (Customer Experience Architect, KPMG Czech Republic). Puheenvuorossaan ”Designing winning customer experience” hän esitteli niitä haasteita, joita organisaatiot kohtaavat muutoksessa kohti asiakaskeskeisempää liiketoimintaa.

Asiakaskeskeisten toimintatapojen edut ovat usein tiedossa, mutta siitä huolimatta asiakasta tarkastellaan yrityksen näkökulmasta, ”inside-out” perspektiivistä. Asiakaskeskeinen toiminta vaikeutuu, kun ei ymmärretä asiakkaan näkevän organisaation aina kokonaisuutena. Erityisesti suuret sekä monimutkaiset toimijat syyllistyvät usein tarkastelemaan omaa toimintaansa funktiolähtöisesti, sen sijaan, että he asettuisivat asiakkaansa asemaan hahmottamaan kokonaisuutta, ”outside-in” perspektiivistä. Moni yritys kohtaa haasteita Tomasin mukaan erityisesti liittyen asiakasstrategiaan, yhdenmukaiseen lähestymistapaan sekä muutoksen pysyvyyteen.

outside-in inside out

Selkeä ja yhtenäinen asiakasstrategia

”Mistä haluamme olla kuuluisia asiakkaidemme silmissä?”, on kysymys, jonka jokaisen organisaation tulisi esittää itselleen asiakastrategiaa tehtäessä. 

Moni sivuuttaa tämän kysymyksen, ja asiakasstrategia jää epämääräiseksi ja monitulkintaiseksi, eikä edes johdolla ole yhtenäistä kuvaa strategiasta. Näin myös strategiaa on haastavaa jalkauttaa yhtenäisesti alemmille tasoille ja varmistaa asiakaskeskeisen toiminnan toteutuminen. Kääntämällä strategia muutamaksi toimintaperiaatteeksi esimerkiksi ”osoita asiakkaalle, että tunnet hänet”, selkeyttävät strategiaa ja ohjaavat koko yrityksen toimintaa.

Organisaatiot eivät usein osaa määritellä riittävän tarkasti asiakassegmenttejään, jolloin viestitään liian laajalle kohderyhmälle, jolle on haastavaa tarjota merkityksellisiä kohtaamisia. Asiakaskokemuksen kehittämisen ytimessä nähdään selkeän kohderyhmän määrittely sekä arvolupauksen muodostaminen. Tuotenäkökulmasta lähestyminen muodostuu usein arvolupauksen sudenkuopaksi, ja arvolupausta tulisikin lähestyä laajemmasta näkökulmasta, huomioiden tuotteen lisäksi sitä ympäröivät arvoa tuottavat tekijät, kuten asiakaspalvelu sekä kanta-asiakasohjelmat.

Yhdenmukainen lähestymistapa

Kuinka organisoida ihmiset, data, prosessit ja teknologia asiakasta palvelevaksi kokonaisuudeksi?

Liiketoiminnan ja teknologian eriytyminen johtavat hajanaiseen asiakaskokemukseen. Investoinnit teknologiaan eivät tuo haluttuja hyötyjä, koska pelkkä teknologia ei korjaa ongelmia. Datan tulee johtaa tekoihin.

Asiakaskokemuksen kehittämiseen tulisi hyödyntää työkalua, jossa yksi näkymä palvelee sekä liiketoiminnan että teknologian näkökulmaa. Pelkkä prosessikuvaus asiakaspolusta ilman kuvausta käytetyistä teknologioista, ei auta asiantuntijoita tekemään tarvittavia muutoksia polkuun.

Asiakaspolkua kehittäessä tulisi aina huomioida koko asiakaspolku eli osto- tai palveluprosessi i sekä työntekijöiden näkökulma. Optimoimalla yksittäistä pistettä, välittämättä sen vaikutuksesta koko asiakaspolkuun, voi lopputulos olla jopa alkuperäistä huonompi. Organisaation työntekijöitä tulisi kohdella sisäisinä asiakkaina, sillä pelkästään asiakkaille optimoitu asiakaspolku voi aiheuttaa tyytymättömyyttä työntekijöissä.

Epäonnistuneita projekteja yhdistää usein se, että asiakaskokemusta kehitetään pelkästään taloudellisilla kriteereillä. Yritys ei voi toimia aidosti asiakaskeskeisesti, jos päätöksiä tehdessä keskitytään pelkästään tulokseen. Asiakaskokemukseen tavoiteltavien parannusten tulee olla linjassa niistä aiheutuviin kustannuksiin.

Muutoksen pysyvyys

Kuinka mahdollistaa erinomainen asiakaskokemus ja varmistaa, että vanhoihin toimintatapoihin ei palata?

Muutoksen pysyvyyttä hankaloittaa viestinnän puute asiakaskokemusta parantavista toimenpiteistä. Asiakaskokemusprojekteilla on usein taipumusta epäonnistua, koska suunniteltuja parannuksia operaatioihin tai teknologioihin ei onnistuta implementoimaan käytännössä. Viestinnän puute johtaa useissa tapauksissa myös muutosvastarintaan työntekijöiden keskuudessa.  Asiakaskokemuksen eteen tehdystä työstä tulisi viestiä enemmän myös sisäisesti, etenkin onnistumisista.

Mitä suurempi ja siiloutuneempi organisaatio, sitä haastavampaa on toimia asiakaskeskeisesti, sillä siilot vaikeuttavat asiakaspolun kokonaisvaltaista kehittämistä. Koko organisaationlaajuinen osallistaminen tarjoaa näkemyksiä, joilla voi olla suuri rooli lopputulosta tarkasteltaessa.

Asiakaskokemusta mitattaessa tulisi varmistaa, että siihen käytettävät mittarit ovat tasapainossa. Onnistumista arvioidessa ei tulisi mitata pelkkää suositteluhalukkuutta (Net Promoter Score), vaan sen tukena hyödyntää esimerkiksi CES (Customer Effort Score), CSAT (Customer Satisfaction Score) sekä KPMG:n Six Pillars -viitekehystä

Lue lisää, kuinka voimme olla avuksi muutoksessa kohti asiakaskeskeisempää liiketoimintaa.