Asiakaskokemuksen merkitys on kasvanut myös teollisuusyrityksissä. Asiakas ei ole kiinnostunut pelkästä tuotteesta tai prosessilinjasta vaan myös esimerkiksi siitä, millaista palvelua, huoltoa tai teknistä tukea hän voi saada samalta toimittajalta – mielellään koko elinkaaren ajaksi.

Kuluttaja- ja digitaalisesta liiketoiminnasta vastaava partneri Nathan Beaver Britannian KPMG:sta vahvistaa, että asiakaskokemuksen merkitys korostuu nykyään niin kuluttajapuolella kuin teollisuussektorillakin. Beaver vieraili syyskuun alussa KPMG:n järjestämässä Strategy Forum ’19 -seminaarissa Helsingissä.

Koventunut kilpailu muuttaa ansaintalogiikkaa.

-Teollisuudessa on entistä vaikeampi saavuttaa erottavia tekijöitä tuotteiden tai niiden ominaisuuksien perusteella. Siksi yritysten on täytynyt alkaa ajatella asioita uudella tavalla ja kehittää asiakaslupauksiaan niin, että ne pitävät sisällään hyvän asiakaskokemuksen, Beaver sanoo.

Beaverin mukaan asiakaskokemuksen kehittämisen täytyy olla pitkäjännitteistä ja strategista ja ulottua operatiiviselle tasolle saakka.

Mitä voi seurata siitä, jos yritys ei piittaa asiakaskokemuksesta?

- Asiakkaat voivat kadota kokonaan tai ainakin asiakasvaihtuvuus lisääntyy (customer churn). Lisäksi asiakastyytyväisyys heikkenee. Ennen kaikkea yrityksen mahdollisuus erottua kilpailijoista huononee, Beaver sanoo.

Asiakaskokemuksen ytimessä on ajatus siitä, että asiakkaalle ei välttämättä pyritä myymään mahdollisimman paljon yhdellä kertaa vaan se, että yhteistyö jatkuu mahdollisimman pitkään pitämällä asiakas tyytyväisenä.

Yritykset eivät voi enää laskea kasvavan tuotemyynnin varaan vaan ne panostavat lisäarvopalveluihin ja palveluliiketoimintaan.

Voi esimerkiksi olla niin, että teollisuusyritys ei toimita pelkästään paperikonetta tai elintarviketehtaan prosessiautomaatiota vaan myös elinkaaren mittaisen, ympärivuorokautisen huollon ja kunnossapidon tai teollisen mittakaavan IoT-järjestelmän kyberturvan.

KPMG on kehittänyt kuusiportaisen mallin yrityspäättäjien työvälineeksi (Six Pillars of experience excellence). Nathan Beaverin mukaan mallille oli tarvetta, sillä KPMG:ssä huomattiin, että kaikki ymmärtävät yleensä asiakaskokemuksen vähän eri tavalla. Siitä on kuitenkin vaikea kehittää strategista ykkösnyrkkiä, ellei käytössä ole yhtenäistä viitekehystä prosessia varten. 

Miten asiakaskokemusta sitten voi parantaa? Perustasolla yrityksen on Beaverin mukaan vastattava asiakkaan odotuksiin, oltava luotettava toimija ja korjattava huono asiakaskokemus hyvälle tasolle.

Kilpailijoista erottuminen vaatii kuitenkin vielä enemmän. Beaverin mukaan yrityksen on ymmärrettävä kokonaisvaltaisesti asiakkaan toimintaympäristö, jotta se voisi luoda yhteisymmärrystä ja lujittaa tunnesidettä.  Asiakasprosesseja on myös kehitettävä mahdollisimman saumattomiksi niin, että asiointi vaatii mahdollisimman vähän vaivannäköä.  Luottamus ja aito kiinnostus ovat asiakaskokemuksen ydin.

Muutamissa suomalaisissa teollisuusyrityksissä palveluliiketoimintaa kehitetään Nathan Beaverin mukaan jo esimerkillisesti. Erityisesti Kone on hänen mielestään tällä saralla jo johtajan asemassa, mutta Beaver nostaa esiin myös Valmetin, Wärtsilän ja Metson.

- Valmetissa palveluliiketoiminnan arvo on jo 1,3 miljardia euroa.

Asiakaskokemus ei ole ohimenevä trendi. Kasvavana trendinä Beaver näkee myös työntekijäkokemuksen.

- Tyytyväinen työntekijä tarkoittaa tyytyväisempiä asiakkaita, koska hän pitää työnantajansa puolta, on lojaali ja näin hän tuottaa enemmän lisäarvoa liiketoiminnalle.