• Sami Tervola, Expert |

Speed-seinäkiipeily oli Tokion olympialaisissa lajina ensimmäistä kertaa. Tavoitteena siinä on kiivetä 15 metrin seinämä mahdollisimman nopeasti putoamatta. Perinteiset vuorikiipeilijät vierastivat lajia, sillä heille tärkeintä on nauttia kiipeilystä välipysähdyksin, ei mahdollisimman kova vauhti. Joskus niin kiipeilyssä kuin organisaatioissakin on kuitenkin edettävä ripeästi uudessa ja epävarmassa toimintaympäristössä.  Kiipeilijöillä turvana on köysi, jos nousemisyritys epäonnistuu sekä valmentaja, joka kertoo miten suoritusta voi parantaa seuraavalla kerralla. Laji vaatii osaamista, harjoittelua, valmennusta ja halua onnistua. 

Hyvä valmentaja ja halu onnistua edistävät ripeää etenemistä ja ketteryyttä myös organisaatioissa. 

Nopeutuvan digitalisaation ja toisaalta lisääntyneen epävarmuuden vuoksi monet organisaatiot ovat siirtyneet kohti ketteriä ja lean-toimintamalleja. Ketteryys on myös osoittautunut hyväksi tavaksi siivittää Covid-19-ajan ja etätyön mukanaan tuomia muutoksia. Ketterät menetelmät helpottavat uusien teknologioiden ja muuttuvien asiakastarpeiden hyödyntämistä, sillä kehitys tapahtuu nopeissa sprinteissä. Samalla saadaan nopeaa palautetta käyttäjiltä, jonka jälkeen toimiviksi todettuja käytäntöjä on helpompi skaalata laajempaankin käyttöön. Ketteryys voidaan nähdä yritysten evoluution yhtenä vaihtoehtona - ne organisaatiot, jotka osaavat mukautua muutoksiin ketterästi, selviytyvät muita paremmin.

Miten sitten edetään kohti ketteryyttä ja muutetaan omaa toimintamallia? 

1. Määritä tavoitteet ja rajaa rohkeasti

Organisaation johdon on kyettävä kommunikoimaan, miksi ketterämpiin toimintamalleihin siirrytään. Johto määrittää tavoitteet, mitä ketteryydellä halutaan saavuttaa.

Tavoitteet voivat liittyä esimerkiksi: 

  • epävarmuuden hallintaan,
  • laajentumiseen,
  • nopeampaan markkinoille pääsyyn,
  • laadun parantamiseen,
  • organisaation yhteistyön parantamiseen siilojen sijaan,
  • työntekijöiden sitouttamiseen tai
  • uramahdollisuuksiin.

Siirtymisprosessissa koulutetaan yleensä johto ensin, jotta he tiedostavat mitä ketteryys tuo tullessaan ja pystyvät sitä kautta mahdollistamaan muutoksen organisaatiossaan. 

Ketteryys otetaan käyttöön ja sitä kehitetään aina jossain tietyssä ympäristössä. Tämä ympäristö asettaa ketteryydelle rajoituksia (kuten lait ja sääntelynmukaisuus), mutta avaa myös mahdollisuuksia, jotka kannattaa tiedostaa. Yleensä ketteryyttä ei implementoida heti kokonaisuudessaan, joten on ymmärrettävä mistä kussakin ympäristössä kannattaa aloittaa, mitä voi jättää alussa pois sekä mitkä poisjäännin seuraukset ovat. Nämä rajaukset aiheuttavat usein haasteita ensikertalaiselle.

2. Panosta jaetun ymmärryksen luomiseen

Organisaatioilla on yleensä jo kokemusta ketteryydestä esimerkiksi jonkun toteutetun projektin kautta. Nämä ovat luoneet ennakko-odotuksia ja –käsityksiä, jotka vaikuttavat ketteryyden onnistumiseen. Organisaatiolla voi olla myös toimittajia, joilla on keskenään erilainen käsitys siitä, mitä pitäisi tehdä. 

Ketteryyteen voikin kohdistua ristiriitaisia odotuksia. Siksipä heti aluksi kannattaa arvioida lähtötilanne. Arvioinnin jälkeen luodaan tiekartta, johon on tärkeää saada sitoutuminen koko organisaatiolta. Arviointia toistetaan myöhemmin, jonka lisäksi eri vaiheista on tärkeä kertoa organisaatiolle aktiivisesti. Kun arviointia toistetaan, voi kehitystrendeistä nähdä, miten tehdyt parannukset ja jatkuva oppiminen ovat kehittäneet organisaation ketteryyttä.

Kaikilla ympäri organisaatiota pitäisi olla samanlainen ymmärrys siitä, mitä ketteryys tarkoittaa oman organisaation kontekstissa, millainen organisaation tilanne on tällä hetkellä ja miten projektissa edetään. Tietoisuutta lisätään erityisesti koulutuksilla, työpajoilla ja infoilla. 

Projektin edetessä organisaation sisältä ilmaantuu usein vapaaehtoisia muutosagentteja. He ovat ensimmäisiä, jotka uskovat uuteen toimintatapaan ja sen mahdollisuuksiin. Muutosagentit voivat omalla toiminnallaan näyttää esimerkkiä sekä varmistaa, että organisaation puskaradio välittää muutoksesta positiivisia signaaleja.

3. Valmenna, valmenna ja juurruta

Uudet toimintamallit alkavat usein onnistumisten kautta jo muuttamaan organisaation kulttuuria ja tapoja tehdä asioita. Oikeita toimintatapoja on syytä vahvistaa valmennuksella, jotta ei vahingossa luisuta takaisin vanhoihin tapoihin.

Valmentaminen ei pääty, kun ensimmäinen sprintti on käynnistynyt, vaan valmentamista on jatkettava määrätietoisesti läpi koko muutosprojektin, jotta uudet toimintatavat juurtuvat organisaatioon. Eihän urheilijoitakaan valmenneta vain uran alussa, vaan koko uran ajan heidän suorituskykyään pyritään parantamaan oikea-aikaisilla muutoksilla. Erilaisissa kilpailuissa, kuten olympialaisissa, urheilijat vertaavat suorituskykyään alan huippuihin ja parhaat palkitaan. Myös organisaatioissa olisi tärkeä arvioida omaa suorituskykyä ja löytää sitä kautta parannuskohteita.

4. Laajenna, jos haluat enemmän hyötyä

Ensimmäisen pilotin jälkeen kannattaa siirtyä laajentumiseen. Toimivia, uusia käytäntöjä laajennetaan seuraaviin organisaation osa-alueisiin, joissa hyödynnetään pilotin kokemuksia ja oppeja. Alussa johdon kanssa on tehty suunnitelma muutoksen tiekartasta, ja jos se on edelleen validi, valitaan seuraavat kohteet. Uusien kohteiden rinnalla on huolehdittava myös pilottijoukon onnistumisesta ja kehityksestä, mm. Scrum Mastereita, arkkitehtejä ja tuoteomistajia jatkokouluttamalla, jotta pilottijoukko voi alkaa itseohjautuvasti kehittämään toimintaansa ilman ulkopuolista jatkuvaa valmennusta.

5. Muista toimittajat

Organisaation tulee huomioida toimittajansa, mutta myös ketterään toimitukseen sidoksissa olevat perinteiset projektit, muutosohjelmat ja niiden aikataulut. Ratkaisutasolla tapahtuva kommunikointi ja koordinointi eri toimitusten välillä onkin erittäin tärkeää. On myös huomioitava, että toimittajien sopimukset eivät ole ristiriidassa organisaation ketteryyden tavoitteiden kanssa.

6. Ketteröitä myös salkunhallintaa

Kun ketteriä toimitustiimejä alkaa olla useampi tai jos esim. strategiset, budjetilliset, hallinnolliset tai operationaaliset syyt edellyttävät, on syytä uudistaa myös salkunhallintaa ketterämmäksi. Salkunhallinnan muutokseen ei aina osata asettaa riittävästi painoa, ja jatketaan samoilla hyväksi havaituilla perinteisillä menetelmillä, kunnes ajaudutaan haasteisiin. Myös salkunhallintaa on ketteröitettävä, jotta portfoliotason strategisia teemoja voidaan saavuttaa. Arvovirta-ajattelu, epicien virtaus ja ketterä budjetointi ovat tästä hyvinä esimerkkeinä.

7. Ota ensimmäinen loikka

Monet organisaatiot toimivat nykyään hybridiympäristössä, jossa on sekä perinteisempää projektitoimitusta että ketterämpää arvontuotantoa, joten niiden on hallittavat sekä perinteiset, hybridit että ketterät toimitukset.

Ketteryysloikka hyödyttää kaikenlaisia organisaatioita, ja ensimmäinen loikka kohti ripeää etenemistä on uskallettava ottaa, vaikka se saattaa viedä hetkeksi epämukavuusalueelle. Jokainen organisaatio on erilainen ja vaatii erilaisen lähestymistavan, kun halutaan hyödyntää organisaation olemassa olevia vahvuuksia. 

Aika ketterästi myös speed-seinäkiipeilijät kapuavat ylös, naiset menivät alle seitsemässä sekunnissa ja miehet kapusivat seinän jopa alle kuudessa sekunnissa. Ihan aloittelijalta tuo ei onnistu, mutta kaikki aloittavat alkeista.

Tärkeintä on lopettaa jahkailu ja ottaa ensimmäinen loikka kohti ketteryyttä. Tehdään se yhdessä.