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Ser ágil para construir la resiliencia.

El panorama de funcionamiento: Navegando por aguas inexploradas | Cambiando desde dentro: Un enfoque tecnológico | Convertirse en ágil o irrelevante | Lo más importante de la agenda del CEO

Los CEOs de seguros globales confían en el crecimiento del negocio en los próximos 3 años, a pesar del reconocimiento generalizado de que deben cambiar desde dentro, abrazar el cambio de cultura, la transformación de la tecnología y un mayor enfoque en el cliente.

La interrupción de sí mismos y del mercado es lo primero que piensan los líderes, mientras que se esfuerzan por inculcar la innovación en toda la organización y los controles cibernéticos, y por realizar las inversiones más eficaces en tecnología y mano de obra. También sienten la necesidad de mejorar sus habilidades para superar una "desconexión de la innovación" interna, forjar fuertes asociaciones externas e incorporar la agilidad y la resistencia para desarrollar estrategias holísticas y flexibles para las nuevas oportunidades y amenazas en un futuro incierto.

"Para convertirse en el asegurador resistente del futuro, las organizaciones deben adoptar modelos operativos ágiles y capacidades tecnológicas y de datos complementarias. Los resultados de nuestra encuesta sugieren que, a pesar de los muchos desafíos, los directores generales de las aseguradoras están ansiosos por abordar estas oportunidades".

Laura Hay
Global Head of Insurance
KPMG International

Navigating uncharted waters

Threats to organizations

A pesar de una fuerte conciencia de los riesgos emergentes, los directores generales de seguros se mostraron optimistas en su trayectoria de crecimiento a corto plazo. Si bien expresan una confianza moderada en la economía mundial durante los próximos 3 años (65 por ciento), tienen una gran confianza en el crecimiento de su industria (85 por ciento) y de su propia empresa (97 por ciento).

Esta confianza en la capacidad de recuperación de su organización puede vincularse a los recientes esfuerzos de las aseguradoras para impulsar las iniciativas de transformación: importantes esfuerzos multifuncionales y plurianuales para transformar su negocio, ya sea para impulsar el crecimiento estratégico o los objetivos de costes.

Aceptar la interrupción para una nueva ventaja competitiva

En medio de las amenazas emergentes, los CEOs de seguros demostraron una sólida apreciación de la necesidad de que sus organizaciones desafíen y alteren las normas de negocios. Gran parte del enfoque de su perturbación se centra en el cliente, y el 64 por ciento de los CEOs creen que necesitan mejorar significativamente su comprensión de los clientes.

Los CEOs de hoy en día entienden que para elevar la experiencia del cliente de extremo a extremo, deben transformar sus funciones de front, middle y back office, y deben obtener una mejor comprensión de la interacción actual del cliente con la organización. Dadas las cambiantes expectativas de los clientes, las aseguradoras deben reunir y analizar continuamente los últimos conocimientos de los clientes para mantenerse al día con estas expectativas.

Un enfoque tecnológico

Los directores generales de las aseguradoras señalaron el papel crucial de la inversión en tecnología para apoyar el crecimiento futuro. También afirmaron la importancia de establecer una ciberresistencia - 74 por ciento de los CEOs declararon que ven la seguridad de la información como una función estratégica y una fuente de ventaja competitiva, y 67 por ciento creen que la ciberseguridad es crítica para generar confianza con los principales interesados.

Aunque el énfasis de los CEOs en la ciberresistencia es un desarrollo positivo, las aseguradoras necesitan crear una mentalidad en la que la ciberresistencia se incorpore desde el principio del desarrollo del producto, desde la estrategia y la visión.

Los CEO que lideran el impulso tecnológico

A la luz de la apremiante importancia de la tecnología, el 87% de los CEOs dicen que están directamente involucrados en el diseño y la dirección de la estrategia tecnológica de su organización.

Level of agreement

Lentos progresos en innovaciones específicas

A pesar del entusiasmo declarado de los CEOs por la tecnología, sólo el 14 por ciento afirma haber implementado ya la IA en la automatización de sus procesos. La mayoría de las compañías todavía estaban probando o llevando a cabo una implementación limitada con unos pocos procesos.

Sin embargo, este lento progreso no es sorprendente, dada la complejidad de esta nueva tecnología, y los desafíos de la tecnología heredada que las aseguradoras pueden enfrentar. Se espera que la IA sea igualmente difícil de incorporar para las empresas, ya que requerirá que construyan primero sus infraestructuras culturales y físicas. Esto incluye tanto la mejora de su capacidad de datos como la aceleración de su migración a la nube.

"Las aseguradoras deben encontrar el uso adecuado para la IA, ya que no será la respuesta para todo. Sería un error equiparar la automatización con la satisfacción del cliente, y las aseguradoras tendrán que experimentar con la mezcla adecuada de automatización y agentes humanos en la experiencia del cliente".

Gary Plotkin
Principal, CIO Advisory
KPMG in the US

Liderando en tiempos de incertidumbre; Tiempo para el cambio de cultura

Aunque los CEOs de seguros afirman con fuerza su deseo de transformar su organización con un espíritu alcista e innovador, nuestra encuesta reveló una considerable 'desconexión de la innovación' - mientras que el 85 por ciento de los CEOs quieren que sus empleados busquen la innovación sin preocuparse por las consecuencias negativas si una iniciativa fracasa, sólo el 59 por ciento cree que ya tienen esa cultura en marcha.

Para llevar a cabo una transformación de actitudes de forma efectiva, el liderazgo de la compañía debe ver la innovación en términos de un cambio de cultura y de mentalidad, en lugar de simplemente la búsqueda de nuevos y geniales artilugios tecnológicos. Esto requiere que una organización establezca nuevas reglas de compromiso para sus empleados y que los líderes modelen los mismos comportamientos. Las aseguradoras pueden considerar la adopción de la práctica creciente en otras industrias de "tomar prestado el talento", por la cual los empleadores adoptan la mano de obra contingente, y la economía del gigantismo, para inyectar pensamiento innovador.

Se vuelven ágiles o irrelevantes

Dados los serios desafíos y las enormes prioridades, la mayoría de los CEOs de seguros estuvieron de acuerdo en que sus organizaciones deben ser ágiles para evitar la bancarrota. El ochenta y seis por ciento de ellos también están transformando activamente su liderazgo para construir la resistencia organizacional.

Hacer que las asociaciones digitales funcionen

Muchos directores generales de seguros planean recurrir a asociaciones con terceros para obtener agilidad, y dos tercios de ellos dicen que la única manera de lograr agilidad es aumentando el uso de terceros. Esta creciente apreciación del valor de la cooperación con terceros significa que los ejecutivos están examinando cualquier función que no sea esencial para su negocio como una oportunidad potencial para trabajar con un tercero.

Sin embargo, a los directores generales les preocupa la forma en que estos planes pueden aumentar las asociaciones externas. Por ejemplo, el 68 por ciento de los directores generales de seguros están buscando la calidad por encima de la cantidad en sus nuevas asociaciones, incluyendo el tener menos relaciones más profundas. Cada vez más compañías hoy en día están determinando primero la dirección estratégica de su empresa y luego identifican al socio correcto para alinearse con ella, anteponiendo sabiamente la necesidad del negocio a la necesidad del socio.

Creación de la fuerza de trabajo 4.0: Aumentar la fuerza de trabajo, pero ¿cuándo?

Los directores generales de seguros planean crear un 'Workforce 4.0' actualizando las habilidades de su base de empleados. Casi la mitad de los CEOs planean mejorar las habilidades de más de la mitad de su fuerza de trabajo, particularmente en capacidades digitales como la visualización y codificación avanzada de datos.

Es crucial que las aseguradoras consideren un enfoque diversificado de "construir, comprar y ahorrar" para desarrollar su fuerza de trabajo. También deben crear una propuesta de valor y una experiencia para los empleados que vaya más allá de la remuneración y los beneficios y que se traduzca en una cultura y un entorno en los que puedan prosperar y hacer su mejor trabajo. Las aseguradoras deben empezar a preguntarse: "¿Qué competencias necesitaremos?".

La tecnología por encima de la inversión en las personas

Una gran mayoría (97 por ciento) de los directores generales de seguros están haciendo más hincapié en la inversión de capital en tecnología que en el desarrollo de las habilidades de la fuerza laboral (29 por ciento). Es natural que las empresas vean la necesidad de invertir en la tecnología antes de desarrollar las necesidades de personal para mantener esos sistemas. No obstante, las aseguradoras deben entender que deben equilibrar cuidadosamente las inversiones en el desarrollo de las habilidades de su personal, la gestión del cambio y la formación. Las prácticas formales de gestión del cambio son esenciales para apoyar la evolución de la combinación de recursos humanos y tecnológicos.

Investment priorities for the organization's resilience

Lo más importante de la agenda del CEO

El Global CEO Outlook 2019 de KPMG destaca cómo los CEOs de seguros de hoy en día están bien atentos al futuro que enfrentan. Con las necesidades y expectativas de los clientes en constante cambio y la evolución del panorama competitivo, las aseguradoras entienden que sus modelos operativos heredados ya no serán adecuados para su propósito. El futuro de los seguros radica en lograr una comprensión más profunda del cliente, la excelencia operativa, la automatización inteligente y la adaptación a las cambiantes necesidades de talento del sector.

Las aseguradoras deben considerar cada vez más qué plataformas futuras construir y desarrollar planes de transformación que se extiendan a todas las funciones. Tal y como destacaron los ejecutivos encuestados, su éxito depende de ser más receptivos, más rápidos en la introducción de productos y mejores en la construcción de asociaciones efectivas.