Das Cash Management ist ein wichtiger Bestandteil und Kerndisziplin einer Treasury-Organisation im Unternehmen. Das Aufgabenspektrum lässt sich im Detail in jeder Organisation unterschiedlich ausprägen, doch insgesamt umfasst die Grunddefinition die optimale Steuerung und Ausgestaltung aller externen sowie internen Zahlungsströme unter Berücksichtigung der Unternehmensstruktur. In diesem Zusammenhang befindet sich jedes Unternehmen innerhalb des Cash Managements in einem hochsensiblen und relevanten Arbeitsumfeld, das stets hoher Aufmerksamkeit bedarf.

Das Spektrum des Cash Management ist wie ein stetiger Begleiter zu betrachten, der sich immer wieder neu erfindet und auf aktuelle Entwicklungen reagiert. Aktuell ist das Arbeitsumfeld somit auch durch viele, relativ neue Faktoren wie Standardisierung, Digitalisierung und Automatisierung geprägt. Neben den etablierten Institutionen der Banken, haben sich vor allem stark wachsende FinTechs als zusätzliche Lösungsanbieter wie zum Beispiel Finastra (im Rahmen von automatischen Geschäftsbestätigungen) positioniert. Diese setzen allgemeingültige Buzzwörter wie zum Beispiel Automatisierung direkt in praktikable Lösungen um und transformieren gewohnte Abläufe. In diesem Fall liegt der Schwerpunkt auf der automatischen Bestätigung von Finanztransaktionen.

Das hat zur Folge, dass sich Unternehmen kontinuierlich hinterfragen müssen: “Wie sieht das „State-of-the-Art“ Cash Management aus?“ „Was muss man tun, um die Prozesse oder einzelnen Lösungen effektiver einsetzen zu können und stärker zu verzahnen?“ ‒ Hiermit beginnt eine Reise durch die einzelnen Cash Management Themen, von der Definition einer einheitlichen Bankenstrategie über Virtual Accounts bis hin zu einem einheitlichen externen Kommunikationskanal mittels einer Multi-Banking Plattform.

Relevante Technologien identifizieren

Der Markt bietet eine Vielzahl von verschiedenen technologischen Lösungen an, um Cash Management Prozesse schneller und effizienter zu gestalten. In diesem Zusammenhang hat auch hier die Entwicklung der Corona-Pandemie als Katalysator gewirkt, der sowohl auf der Nachfrageseite durch Unternehmen als auch auf der Angebotsseite durch beispielsweise Softwareanbieter die Weiterentwicklung von digitalen Lösungen vorangetrieben hat. 

Die Bedeutung von physischer Distanz hat zugenommen und muss sich konsistent in der virtuellen Prozessabbildung der Unternehmen darstellen lassen können. Das bedeutet, dass neben Remote-Arbeitsabläufen und digitalen Kommunikationsmitteln, die technische Kommunikation zwischen den einzelnen Tools im internen und externen Einflussbereich des Unternehmens reibungslos funktioniert. Viele Unternehmen haben bereits technisch hocheffiziente Einzellösungen im Einsatz und die richtigen Zeichen der Zeit bezüglich Digitalisierung verstanden. Die Kunst liegt nun darin, effektive Einzellösungen miteinander zu verzahnen, um das größtmögliche Potenzial im Gesamtkontextes des Cash Managements zu erzielen. Jede einzelne Maßnahme birgt Verbesserungsmöglichkeiten, doch erst das abgestimmte Zusammenspiel der Cash Management Komponenten erzeugt das gewünscht Ergebnis bezogen auf internen Ressourcen und monetären Aufwendungen.

Leading Practice: Cash Management-relevante Kriterien zur Identifizierung von Optimierungspotenzial

Bevor einzelne Lösungen wie zum Beispiel eine Multi-Banking Plattform eingeführt werden, stellt sich zunächst die Frage nach relevanten Benchmark-Kriterien zur Bestimmung des möglichen Potenzials innerhalb der eigenen Organisation. In welchen Bereichen gibt es in Bezug auf Cash Management-Prozesse und technologische Lösungen Optimierungsmöglichkeiten? Welche Parameter können zielorientiert den aktuellen Status-Quo der Organisation bewerten? Wenn man den Markt betrachtet, können hierzu vier verschiedene Zielparameter identifiziert werden anhand derer eine adäquate Bewertung stattfinden kann: 

  • Zentralisierung
  • Flexibilität
  • Datenanalyse
  • Arbeitsabläufe

Anhand der Zentralisierung können Unternehmen unterstützende Automatisierungsbausteine wie Cash Pooling, eine Inhouse-Bank oder auch eine Multi-Banking Plattform optimal auf die individuellen Bedürfnisse anpassen und somit Synergien durch standardisierte Prozesse erzielen. Die zentrale Treasury-Organisation erlaubt das optimale Ausnutzen moderner IT-Infrastrukturen und schafft ein „Center of Excellence“ im Zusammenspiel mit anderen Zentralfunktionen wie Accounting, Tax oder Controlling.

Im Rahmen der Flexibilität wird nach lokalen Steuerungsparametern wie Bankenabhängigkeit und der Zuverlässigkeit von Liquiditätsprognosen gefragt. Ziel sollte stets eine hohe Unabhängigkeit von einzelnen Bankpartnern verbunden mit größtmöglicher Integration einzelner Cash Management Lösungen sein. Das Unternehmen wählt die passenden Partner auf Basis der Strategie aus und nicht umgekehrt, dass die Strategie an das Service-Angebot der Partner angepasst wird. 

Mit der Bewertung zur Flexibilität eines Prozesses geht stets einher, ob die Entscheidungsfindung vollständig datenbasierend stattfindet und ob die volle Bandbreite der Berichtsmöglichkeiten genutzt werden. Im Zielbild liegt die vollständige Transparenz der einzelnen Liquiditätskennzahlen vor, um zum Beispiel datengestützte Cash-Forecasts nutzen zu können.

Zuletzt wird der Gesamteindruck mit der Bewertung der Arbeitsabläufe abgerundet – oftmals auch „exception based management“ genannt. Inwieweit sind Arbeitsabläufe automatisiert und tägliche Grundlagentätigkeiten ausgesteuert, so dass Ressourcen auf komplexe Cash Management Themen verwendet werden können.

Back to the roots – Wie eine Bankenstrategie der erste Schritt sein muss

Um weiterführende Prozesse einzuführen oder technische Lösungen zu implementieren, empfiehlt es sich zunächst, mit einer Effizienzanalyse innerhalb der strategischen Grundlagen zu beginnen. Hierbei gilt zu definieren, welche Strategie das Unternehmen hinsichtlich Bankpartner formuliert. Im Idealfall koppeln Unternehmen die individuellen Bedürfnisse und Serviceanforderungen an Funktionsaspekte wie zum Beispiel Cash Pooling und geographische Integration (globale versus lokale Bankpartner). Dazu werden die geographischen Kernregionen festgelegt und funktionale Tätigkeiten im Rahmen einer gesamtheitlichen Betrachtung gebündelt. Die individuelle Ausgestaltung der Strategie hilft somit Prozesse zu vereinfachen, monetäre oder personelle Aufwände zu reduzieren und komplexe Strukturen aufzulösen. 

Keep it simple – Konzentration von Bankkonten

Die detaillierte Analyse der Bankpartner geht gleichzeitig mit der Rationalisierung der Bankkonten einher. Sobald die Definition von Kernbanken und lokalen Bankpartnern erfolgt ist, können mit geringen Aufwänden Redundanzen bezüglich Bankkonten behoben werden. Hierbei gilt es, die Detailtiefe zu beachten, um Sinn und Zweck jedes einzelnen Kontos zu hinterfragen. Das hat zur Folge, dass Bankkonten einem vordefinierten Ziel zugeordnet werden und auf Länder- und Gesellschaftsebene pro Währung analysiert werden.

Eine Abzweigung – die Welt der virtuellen Konten (Virtual Account Management (VAM))

Als weitere Ergänzung zu Standardlösungen für das Liquiditäts- und Cash Management kann der Einsatz von virtuellen Konten gesehen werden. Virtuelle Konten sind nicht-physische Konten, die dazu dienen, die Anzahl der physischen Bankkonten zu reduzieren und den manuellen Verwaltungsaufwand bezüglich zum Beispiel KYC zu optimieren. Die Nutzung ist ein bemerkenswerter Trend unter globalen Unternehmen, die sich zum Ziel gesetzt haben, weiter zu rationalisieren während der Verwaltungsaufwand sinkt und sowohl die Transparenz als auch Umlaufgeschwindigkeit steigt. Basierend auf KPMG-Erfahrungswerten können die Verwaltungskosten im Durchschnitt um ca. 30% zusätzlich gesenkt werden. Hierbei gilt zu beachten, dass der Einsatz von VAM im Einzelfall geprüft werden muss und nicht jede Organisationsstruktur dafür geeignet ist.

Bankdienstleistungen im eigenen Unternehmen – Inhouse-Bank ein Thema nicht nur für Großkonzerne

Immer mehr Unternehmen setzen sich derzeit mit der Frage auseinander, ob sie ihren Zahlungsverkehr und das Cash Management so zentrieren, dass sie intern Funktionalitäten einer Inhouse-Bank anbieten können. Eine Inhouse-Bank zielt vor allem auf fünf Schlüsselelemente ab: Kosteneffizienz, Zinsersparnisse, Prozesskontrolle, Risikooptimierung und Steueroptimierung. Dies wird dadurch erreicht, dass die IT-Architektur zentral ausgerichtet wird und Dienstleistungen wie zum Beispiel Intercompany Salden, Netting- und on-behalf-Transaktionen intern so ausgesteuert werden, dass externe Bankdienstleistungen erst nach Prüfung der internen Möglichkeiten in Anspruch genommen werden müssen. Das spart Kosten und erhöht die interne Transparenz über die unternehmensweite Liquidität.

Das Gateway zur Bank - Multi-Banking Plattform

Nachdem der Fokus auf internen Optimierungsmaßnahmen lag, ist es zielführend, den Blick auf die externe Kommunikation zu richten. In vielen Unternehmen stellt sich die IST-Situation so dar, dass man eine fragmentierte Bankkommunikation auf zahlreichen Kanälen vorfindet. Das hat zur Folge, dass oftmals kein einheitlicher Kommunikationskanal vorliegt (zum Beispiel Host-to-Host Verbindung) und verschiedene Zahlungsformate im Einsatz sind. Abhilfe kann eine sogenannten Multi-Banking/Payment Plattform schaffen. Diese unterstützt in den Kernfunktionalitäten wie dem Workflow Management, der Kontoauszugsverarbeitung, via Geld- und Sanktionsprüfungen und automatischer Formatkonvertierung von Zahlungsdateien. Somit wird ein maximaler Grad an Standardisierung erreicht und alle Zahlungen werden über ein einheitliches Gateway zur Bank geleitet.

Im Rahmen der Cash Management „Journey“ gibt es über die hier diskutierten Themen hinaus noch zahlreiche weitere, die es zu analysieren und für sich einzuordnen gilt. Hierzu zählen beispielsweise die Analyse und das Monitoring von Bankgebühren, digitale Signaturen, APIs und eBAM-Entwicklungen. Die verschiedenen Lösungen sind vor allem in Anbetracht der digitalen Möglichkeiten im ständigen Umbruch und bedürfen einer individuellen Prüfung hinsichtlich des Zielbilds des Cash Managements. Denn es bleibt zu berücksichtigen, dass das Cash Management in jedem Unternehmen die essenzielle Funktion der Liquiditätssicherung übernimmt und somit jederzeit die finanzielle Überlebensfähigkeit im Fokus hat. Daher ist es wichtig die unternehmensinternen Funktionalitäten und Prozesse kontinuierlich zu bewerten und an die aktuellen Herausforderungen anzupassen.

Quelle: KPMG Corporate Treasury News, Ausgabe 117, Dezember 2021
Autoren: 
Nils Bothe, Partner, Finance and Treasury Mangement, KPMG AG
Michael Gerhards,  Partner, Finance and Treasury Mangement, KPMG AG