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In den Nachrichten finden sich Prognosen, die kurze Zeit später korrigiert werden müssen und die Politik folgt mit ihren Maßnahmen zur Eindämmung der Verbreitung des Virus dem Infektionsgeschehen. Das bedeutet für viele betroffene Unternehmen: Es gibt keine langfristige Planungsmöglichkeit. Für Kreditmanagerinnen und Kreditmanager heißt das: Wie schon seit Beginn der Pandemie muss eine hohe Wachsamkeit an den Tag gelegt werden. Es ist wichtig, ganz genau und individuell auf die Lage der eigenen Geschäftspartner zu blicken: Welcher Branche gehört das Unternehmen an? Wie ist die finanzielle Lage und wie wird sich die Liquidität entwickeln? Dafür liefern Kredit- und Forderungsmanagement als Teile des Debitorenmanagements wichtige Kennzahlen.

Diese Kennzahlen dienen zum einen als Frühwarnindikatoren und lassen Rückschlüsse auf eventuell drohende Risiken zu. Das Unternehmen kann dann rechtzeitig Maßnahmen zu deren Vermeidung oder Abmilderung ergreifen - oder sich für das bewusste Eingehen von Risiken entscheiden. Zum anderen lassen sich aus den Erkenntnissen Ansatzpunkte für die Optimierung der internen Prozesse ableiten. Schließlich sind die Erkenntnisse auch für den Vertrieb relevant und sollten diesem deshalb zur Verfügung gestellt werden: Sie helfen bei der Entscheidung, die richtigen Kunden zu bearbeiten.

1. Die richtigen Kennzahlen wählen

Bei der Auswahl von KPIs (Key Performance Indicators) ist es wichtig, deren strategische Relevanz zu berücksichtigen: Sie sollten sich in erster Linie an den Zielen orientieren, die sich das Unternehmen oder eine Abteilung gesetzt hat. Nur dann kann sichergestellt werden, dass die gewonnenen Erkenntnisse im Sinne der Unternehmensstrategie genutzt werden und als Grundlage für die weitere Unternehmenssteuerung dienen.

Die Frage, die sich Kreditmanager/innen bei der Auswahl von Kennzahlen stellen sollten, lautet: "Was mache ich mit der Erkenntnis?" Lässt sich eine Antwort auf diese Frage nicht finden, hat die Kennzahl – zumindest zu diesem Zeitpunkt – offensichtlich keine hohe Relevanz.

KPIs sollten

  • den Zielerreichungsgrad messbar machen
  • die Basis bilden für das Ableiten konkreter Maßnahmen bei Nichterreichen der Ziele

Dabei gilt häufig: Weniger ist mehr. Es ist sinnvoller, wenige Kennzahlen zu analysieren, aber dafür die richtigen und in regelmäßigen Intervallen, als möglichst viele, unspezifische Kennzahlen zu untersuchen, auf die keine Maßnahmen folgen. Wie eingangs erwähnt: Es geht darum, aus den Kennzahlen die richtigen Schlüsse zu ziehen, um die Unternehmensziele zu erreichen.

Zudem kann die Analyse von Daten und deren Interpretation, wenn sie nicht zielgerichtet und ohne technische Unterstützung erfolgt, immense Zeit in Anspruch nehmen. Voraussetzung für die effiziente und einfache Datenanalyse ist, dass die Daten digital vorliegen und automatisiert aufbereitet werden können – auch visuell. 

2. Relevante Kennzahlen im Kreditmanagement

Im Folgenden werden die wichtigsten Kennzahlen im Forderungs- und Kreditmanagement beschrieben. Welche Kennzahl im Einzelfall relevant ist, kann sich durchaus unterscheiden. Wie oben erwähnt, verfolgt jedes Unternehmen andere Ziele und somit können auch verschiedene Kennzahlen wichtig sein, wie zum Beispiel die Erfolgsquote von Beitreibungsmaßnahmen oder das Zahlungsverhalten von Bestandskunden, die im Weiteren nicht genauer erläutert werden. 

2.1 Debitorenumschlag

Wie oft ist der durchschnittliche Debitorenbestand in den Umsatzerlösen enthalten? Diese Kennzahl sollte möglichst hoch sein.

Wird sie im Zeitverlauf niedriger, bedeutet dies, dass die Forderungslaufzeit (Days Sales Outstanding oder DSO, siehe nächster Punkt) zunimmt. Dadurch nimmt die Kapitalbindung zu, was wiederum Ihre Liquidität belastet.

Eine Verkleinerung dieser Kennzahl ist als Warnhinweis zu verstehen: Im Kreditmanagement sollten Maßnahmen ergriffen werden, die beispielsweise die Forderungslaufzeit verringern.

2.2 DSO (Days Sales Outstanding)

Die Days Sales Outstanding (DSO), auch Forderungs- oder Debitorenlaufzeit genannt, kann alternativ zum Debitorenumschlag verwendet werden. Sie ist eine der geläufigsten Kennzahlen im Kreditmanagement.

Sie beschreibt die durchschnittliche Anzahl an Tagen zwischen Rechnungstellung und Zahlungseingang und sollte möglichst klein sein: Eine kurze durchschnittliche Forderungslaufzeit bedeutet einen höheren Kapitalumschlag, was sich wiederum in einer besseren Gesamtkapitalrentabilität (ROI, Return on Investment) niederschlägt.

Eine kurze Forderungslaufzeit wird unterstützt durch

  • eine gute Kundenstruktur (das heißt hoher Anteil an Kunden mit guten Bonitäten)
  • passende Zahlungskonditionen
  • ein stringentes Forderungsmanagement, das sich durch zeitnahe Rechnungstellung und ein professionelles Mahnwesen auszeichnet

2.3 Working Capital

Das Working Capital ist eine Bilanzkennzahl und errechnet sich, indem vom Umlaufvermögen die kurzfristigen Verbindlichkeiten abgezogen werden. Es dient der Beurteilung der Finanzkraft eines Unternehmens, das heißt es gibt Aufschluss über die ungebundenen, schnell verfügbaren liquiden Mittel und somit über die Zahlungsfähigkeit. Diese Kennzahl spielt im Rahmen der Bilanzanalyse in der Regel auch bei Bonitätsprüfungen und Risikobewertungen eine Rolle.

Ist das Working Capital größer als Null, besagt dies, dass das gesamte Anlagevermögen sowie Teile des Umlaufvermögens durch langfristiges Eigenkapital finanziert ist – und dass ungebundenes Kapital vorhanden ist, um die kurzfristigen Verbindlichkeiten decken zu können. Ein negatives Working Capital hingegen bedeutet, dass das Umlaufvermögen nicht ausreicht, um die kurzfristigen Verbindlichkeiten zu decken: es besteht eine höhere Gefahr, dass das Unternehmen illiquide wird.

Doch auch ein zu hohes Working Capital ist, zumindest aus finanzieller Sicht, nicht erstrebenswert: Es bedeutet, dass liquide Mittel beispielsweise ungenutzt liegen bleiben, Lagerbestände zu hoch sind oder ähnliches.

Für die Ermittlung des "richtigen" Working Capitals eines Unternehmens sind unternehmens- und branchenspezifische Anforderungen sowie konjunkturelle Faktoren zu berücksichtigen.

2.4 Forderungsausfälle und Forderungsausfallquote

Wie hoch ist Anzahl und der Anteil der ausgefallenen Forderungen an den Umsatzerlösen? Logischerweise sollte diese Quote möglichst niedrig sein.

Wie viele Forderungen fallen in einem bestimmten Zeitraum aus? Forderungsausfälle wirken sich 1:1 auf Ihre Liquidität aus und mindern Ihren Gewinn – und nicht nur das, in der Regel haben sie im Rahmen des Mahnwesens sogar noch Kosten produziert. Außerdem spiegeln diese Kennzahlen die Qualität der im Kreditmanagement durchgeführten Maßnahmen wider: Wie gut ist die Datengrundlage? Stimmen die Ergebnisse von Bonitätsprüfungen und werden Ratings sinnvoll und richtig vorgenommen? Erfolgen Risikobewertungen realistisch oder fehlen risikorelevante Aspekte?

2.5 Kostenstruktur

  • Kosten für Absicherungsmaßnahmen:
    Sie sollten im Blick haben, welche Kosten beispielsweise für Warenkreditversicherungen (WKV) anfallen – in Summe und auf Kundenebene.
  • Kosten für Prüfgebühren:
    Die Ausgaben für Bonitätsauskünfte oder WKV-Prüfgebühren schlagen sich direkt auf Ihre Liquidität nieder.
  • Value at Risk:
    Zu Deutsch "Wert im Risiko" genannt, wird diese Kennzahl dazu eingesetzt, Markt- und Zinsrisiken zu messen und zu überwachen. Ursprünglich eine Kennzahl aus dem Banken- und Versicherungsbereich, wird sie in jüngerer Zeit vermehrt auch in Unternehmen angewendet. Sie sagt aus, welchem Risiko ein Vermögen ausgesetzt ist – unter Berücksichtigung von Wahrscheinlichkeiten und in einem bestimmten Zeithorizont. Sie ist hilfreich bei der Steuerung des Portfolios.

3. Was kann Automatisierung leisten?

Dank der Digitalisierung des Kreditmanagements durch entsprechende Software ist es heutzutage möglich, Kennzahlen regelmäßig und auf Knopfdruck zu erheben. Wichtig ist, dass die benötigten Daten im System vorliegen. Ist das der Fall, kann nahezu jede Fragestellung einfach beantwortet werden:

  • Wie sind Ihre Kunden auf die Ratingklassen verteilt?
  • Wie ist Ihre DSO aktuell und wie entwickelt sie sich im Zeitverlauf?
  • Wer sind die Kunden mit den höchsten Limiten, Obligos, offenen Posten und/oder Auftragsbeständen?
  • Welche Ihrer Kunden weisen die höchsten Limitüberschreitungen auf?
  • Wie verteilen sich offene Posten/Forderungsausfälle auf Ihre Filialen?
  • Bei wie vielen und welchen Kunden sind Warenkreditversicherungslinien in welcher Höhe vorhanden?
  • Welche Salden müssen Sie der Kreditversicherung melden?

Eine weitere Erleichterung bietet die Visualisierung von Analyse-Ergebnissen: Grafisch aufbereitet sind viele Informationen deutlich schneller zu erfassen. Sie ermöglichen eine verständliche Darstellung und stellen damit eine sinnvolle Ergänzung für Diskussionen – unter anderem auch mit dem Vertrieb – und das Ableiten strategischer Maßnahmen dar. Durch den Einsatz einer Credit Management Software zum Beispiel können alle benötigten Informationen gezielt und umfassend ausgewertet werden. So kann das eigene Kundenportfolio kontrolliert und gesteuert werden, der Vertrieb unterstützt und die eigenen Prozesse kontinuierlich weiterentwickelt werden. 

Quelle: KPMG Corporate Treasury News, Ausgabe 113, Juli-August 2021
Ein Gastbeitrag von:
Dr. Stefan Gröger
HEAD OF BUSINESS DEVELOPMENT INDUSTRY & TRADE
Prof. Schumann GmbH | Weender Landstr. 23 | 37073 Göttingen 
E-Mail: info@prof-schumann.de