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All die Jahre wieder: Realisierung von nicht identifizierten Währungsrisiken in der P&L.

Realisierung von nicht identifizierten Währungsrisiken

Erkenntnisse aus dem FX Management in Krisenzeiten: 3 exemplarische Bausteine einer fortgeschrittenen Strategie.

Nils A. Bothe

Partner, Financial Services, Finanz- und Treasury Management

KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

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Währungsrisiken

Das Geschäftsjahr 2020 war für das Corporate Treasury eine große Herausforderung, wobei der essenzielle Wert der Treasury Funktion wieder einmal unter Beweis gestellt wurde: Ad-hoc Identifizierung der verfügbaren Gruppenliquidität, Feuerwehreinsätze bei kurzfristigen Liquiditätsengpässen und Jonglieren der vertraglich fixierten Covenants in den Finanzierungsverträgen sind nur einige Beispiele aus der mit heißer Nadel gestrickten Agenda der verantwortlichen Treasury Einheiten im Zuge der Corona Krise. Zudem meldete sich ein zuletzt ein Wenig in den Hintergrund gerücktes Marktpreisrisiko schlagartig in Form deutlich gestiegener Volatilitäten zurück: Das Fremdwährungsrisiko. In einem Sturm erst zeigt sich die Robustheit eines gebauten Hauses und so gilt das auch für die Managementstrategie des FX- Risikos. Nach Jahren niedriger Volatilität wurde die gesamte Bandbreite des Währungsportfolios eines Corporates und deren professionelles Management, besonders durch die Corona Krise, einem realen Stresstest unterzogen. Beispiele hierfür sind im Jahresverlauf 2020 die Währungen USD, GBP und CNY, welche in der Spitze eine Abwertung gegenüber dem Euro zwischen 9%-11% ausweisen mussten.

Der Sturm ließ im Laufe des Geschäftsjahres 2020 zunehmend nach, sodass viele Corporates derzeit eine erste handfeste Bestandsaufnahme ihres Risikostrategiegebäudes vornehmen und überprüfen können, inwiefern einige Ziegel oder doch das komplette Dach weggerissen wurden. Sollte letzteres der Fall sein, respektive die implementiere FX Risikostrategie im realen Stresstest nicht gegriffen oder eventuell gar nicht vorgelegen haben, sieht sich das Corporate Treasury insbesondere mit nachfolgendem Auszug an Anfragen oder Erkenntnissen konfrontiert: 

  • Der Wirtschaftsprüfer übersieht derzeit im Rahmen der Abschlussprüfung die „Treasury P&L Konten“ und identifiziert signifikante, (nicht-) realisierte Effekte auf den Währungskonten im Vergleich zu den Vorjahren. Hier wird das Treasury um Stellungnahme gebeten und die Plausibilität zusammen mit dem WP geprüft. 
  • CFOs von Tochtergesellschaften melden außerordentliche Währungseffekte aus langjährig kontrahierten Projekten und sind auf Input und Orientierungshilfe des Treasury angewiesen. 
  • P&L Controller identifizieren für Gesellschaften oder Business Lines einen Einbruch der operativen Marge aufgrund von Wechselkurseffekten und kommunizieren dies an den CFO und Leiter Treasury. 
  • Das Treasury hat die Steuerung des Fremdwährungsexposures über eine Risikokennzahl, zum Beispiel VaR in Relation zum EBIT vorgenommen und stellt nun fest, dass diese Kennzahl die Volatilität nur verzögert reflektiert. Das „Nachsichern“ der offenen Positionen hat sich als stetiges bergauflaufen erwiesen. Der CFO ist zusammen mit dem Leiter Treasury in Erklärungsnot gegenüber dem Management, warum man nicht auf Basis fester Quoten gesichert hat. 

Bei den dargelegten Beispielen an auftretenden Anfragen oder Erkenntnissen hat sich der Effekt bereits im Ergebnis der Unternehmung realisiert – das Risiko hat die Verantwortlichen also schon rechts überholt. Häufig nehmen unsere Kunden erst solche Krisenerfahrungen nachträglich zum Anlass, das FX Management ernsthaft auszubauen bzw. starten einen erneuten Versuch. Nachfolgend haben wir einen Auszug an wichtigen Bausteinen des FX Managements skizziert, welche die Praxistauglichkeit der Strategie sicherstellen – auch in stürmischen Zeiten. 

Exposure: Spiegelt die Exposure-Erfassung das Geschäftsmodell wider?

Bei vielen Corporates, insbesondere bei kleinen und mittleren Unternehmen, beobachten wir als gängige Praxis für das Produktgeschäft die Erfassung sogenannter Nettowährungspositionen als Exposure in Abhängigkeit der Gesellschaft und der Währung über einen definierten Zeitraum. Die Währungspositionen werden dann zum Beispiel mit einer festen Quote oder einem „Layered“ Ansatz gesichert. Der wesentliche Vorteil der Bildung einer gesamten Nettowährungsposition ist die effiziente Handhabung aus fachlicher und technischer Sicht. Der wesentliche Nachteil ist aber die Vermischung von verschiedenen Exposurearten, welche unterschiedliche Charakteristika (Gültigkeit, Eintrittswahrscheinlichkeit etc.) in Abhängigkeit des Geschäftsmodells aufweisen können. Der fortgeschrittenere FX Management-Ansatz ist die genaue Abstimmung der Exposurearten auf das Geschäftsmodell der Unternehmung. Essenziell hierfür ist der intensive Austausch mit den Verantwortlichen aus den Geschäftsbereichen und somit auch die Stärkung der integrativen Stellung des Treasury entlang der Wertschöpfungskette. Zu empfehlen ist die generelle Unterteilung der potenziellen Exposurequellen entlang deren Lebenszyklus: geplant, kontrahiert, gebucht. Konkret kann dies bedeuten, dass das operativ gebuchte Exposure auf Basis eines Roll-Over-Ansatzes in Abhängigkeit des durchschnittlichen Zahlungsziels zu 100% gesichert wird. Das geplante Exposure wird auf Basis eines „Layered Hedging“-Ansatzes über einen definierten Zeitraum (Stichwort: Planungssicherheit) mit ansteigenden Quoten gesichert. Die Differenzierung des Exposures und separate Hedging-Konzepte sowie -Prozesse ermöglichen eine maßgeschneiderte Bearbeitung des jeweiligen Risikos und die damit einhergehende Kontrolle über die P&L unter Berücksichtigung des Geschäftsmodells.

Direktive: Haben lokale CFOs die notwendige Unterstützung und praktische Sicherheit im Umgang mit FX Risiken?

Seit einiger Zeit schon haben Corporate Treasurer das Ziel, die lokalen Gesellschaften durch Umstellungen der Verrechnungswährungen nahezu unabhängig von Fremdwährungseffekten in der jeweiligen P&L zu machen. Jedoch gibt es nach wie vor eine Vielzahl von Corporates mit guten Argumenten gegen die Zentralisierung des Währungsexposures wie zum Beispiel Natural Hedging-Effekte, Verkaufsstrategien, mangelnde Transparenz, oder auch steuerliche und regulatorische Vorgaben, sodass das FX Risiko noch lokal besteht. Dezentrale FX Management-Aktivitäten, vor allem in regulierten Ländern, sind hierbei die Folge. Häufig werden Hedging-Aktivitäten dann von Mitarbeitern aus den lokalen Accounting oder Controlling Einheiten durchgeführt, wobei der lokale CFO die Verantwortung für das Ergebnis trägt. Hierbei sind klare Vorgaben aus dem Treasury Headquarter in Form einer „Hands-On“ FX Direktive essenziell, da die Kompetenz lokal meist nicht in ausreichendem Maße vorhanden ist. Ziel einer solchen FX Direktive ist es, in den relevanten Gesellschaften ein Bewusstsein für das FX Risiko zu schaffen, Orientierung zu geben sowie das Verantwortungsbewusstsein des lokalen CFOs sicherzustellen, um die Ergebniswirkung von Fremdwährungseffekten zu minimieren. 

IT Landschaft: Kann die bestehende Systemlandschaft einen fortgeschrittenen und internationalen FX Management-Prozess effizient abdecken?

Komplexere FX Management-Strategien wurden in der Vergangenheit trotz eines sehr hohen Wirkungsgrads aufgrund zu vieler manueller Schritte, herrschender Intransparenz und mangelndem technischen Know-How häufig verworfen. Fortschrittliche Treasury Management Systeme können aber entweder bereits im Standard oder durch dessen Anpassung das Hedging mit entsprechenden Sicherungsschritten und Folgeprozessen komplett automatisieren. Dies umfasst konkret die Prozessschritte vom Abzug der verschiedenen Exposures aus Vorsystemen, über den Abschluss von Derivaten zu Sicherungszwecken gemäß der Hedging-Strategie bis hin zum internen und externen Settlement. Dafür ist noch keine künstliche Intelligenz von Nöten, sondern ein in den Stammdaten der Systeme hinterlegtes, klar definiertes Regelwerk. Die automatisierten Sicherungsschritte können zum Beispiel sehr große Tickets in die manuelle Bearbeitung schicken, Counterparty-Limite vorab überprüfen und gegebenenfalls blockieren sowie signifikante Veränderungen im Exposure für bestimme Gesellschaften markieren. Das bestehende Treasury Management System auf ein fortgeschritteneres Level im FX Management für alle relevanten Gesellschaften zu heben ist ein massiver Zentralisierungstreiber und schützt vor bösen Überraschungen in der P&L, besonders in Gesellschaften mit bisher intransparenten Risikopositionen. Die lokalen Gesellschaften können sich als Ergebnis auf das konzentrieren, was für sie wirklich relevant ist – das operative Geschäft. 

Die drei skizzierten Bausteine sind wichtige Teilkomponenten eines fortgeschrittenen FX Managements mit dem Ziel, die Realisierung von nicht identifizierten Währungsrisiken in der P&L zu verhindern und die Planungssicherheit für alle Stakeholder zu gewährleisten. Die Exposure-Erfassung, als einer der Startpunkte im Risikokreislauf, sollte effizient auf das Geschäftsmodell der Unternehmung abgestimmt sein. Praxistauglich ist hier die Einteilung entlang des theoretischen Exposure-Lifecycles mit separaten Hedging Ansätzen. Eine „Hands On“ FX-Direktive sichert ein adäquates FX-Management in den dezentralen Gesellschaften des Konzerns. Bewährt hat sich hier ein prägnantes Dokument von etwa 15 Seiten – gestempelt vom Senior Management. Die eingesetzte IT-Landschaft entsprechend eines fortgeschrittenen FX-Managements zu befähigen und somit die Aktivitäten auch für einen internationalen Konzern stark zu zentralisieren und zu automatisieren hat den positiven Effekt, bisher nicht identifizierte Risken zu minimieren. Der Aufwand, ein belastbares und fortgeschrittenes FX Management zu etablieren, lohnt sich in jedem Fall, denn auf eines können sich die Verantwortlichen verlassen: Die nächste Krise kommt.  

Quelle: KPMG Corporate Treasury News, Ausgabe 108, Januar-Februar 2021

KPMG Corporate Treasury News

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