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Treasury in Krisensituationen

Treasury in Krisensituationen

Treasury-Stresstest

Börries Többens

Partner, Audit, Finanz- und Treasury Management, Finance Advisory

KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

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Treasury-Stresstest

Es gibt immer wieder Situationen, in denen die Überlebensfähigkeit von Unternehmen unerwartet auf den Prüfstand gestellt wird. Die entscheidende Frage ist dann oftmals nicht wie gut man reagiert, sondern wie gut man vorbereitet ist.

Die Corona-Krise zeigt auf, dass Krisensituationen teilweise nicht mit der nötigen Ernsthaftigkeit berücksichtigt werden. Nun beginnen viele Treasurer aus unserem Umfeld einen Fokus auf die Liquiditätstransparenz zu legen. Wenngleich das gut und richtig ist, bleibt die Frage, ob eine andere Krisensituation nicht auch einer anderen Vorbereitung bedarf.

Denn die Ursachen für unternehmerische Krisen sind so vielfältig, wie die Unternehmen selbst. Sie reichen von einem plötzlichen Einbruch der Umsätze, wie wir es in der Corona-Krise erleben, bis hin zu einem unerwarteten vollständigen personellen Ressourcenausfall. Unvorhergesehene Ereignisse stellen jedes Unternehmen und Treasury vor individuelle Herausforderungen und erfordern stressgetestete Herangehensweisen, um den Fortbestand des Unternehmens als realistisches Ziel erscheinen zu lassen.

Denn auch im Krisenfall soll das Treasury stets in der Lage sein, seiner Kernaufgabe, die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens zu gewährleisten, nachzukommen. Die Praxis zeigt allerdings immer wieder, dass Unternehmen erst dann nach Hilfe suchen, wenn die Luft bereits dünn ist.

Zwei solcher Beispiele haben wir anonymisiert zusammengefasst.

(Für viele) Der Corona Case: Plötzlicher Einbruch der Umsätze

Das unvorhergesehen Ausbleiben eines Großteils oder gar nahezu der kompletten Umsätze (für einen vorerst unbestimmten Zeitraum) stellt Treasurer vor eine ungewohnte Aufgabe. Die Betrachtung der Mittelzu- und -abflüsse ist grundlegend neu zu strukturieren.

Auf der Einnahmenseite sind verschiedene Szenarien zu berechnen, da das Ausmaß des Umsatzeinbruchs in der Regel nicht hinreichend genau prognostiziert werden kann. Diese Szenarien reichen häufig von „most likely“ bis „worst case“. Zu ergänzen sind diese mit einer Kundenkreditrisikobewertung, um die hinter einem Umsatz resultierende Zahlung zu bewerten. Zu betrachten sind auch zu erwartende Einzahlungen aus bereits verkauften aber noch nicht bezahlten Produkten und Leistungen. Solch eine Situation mag auf den ersten Blick surreal erscheinen, jedoch kann sie sowohl durch eine unerwartete Aufnahme der Hauptabnehmer auf Embargo- und Sanktionslisten, strukturelle politische Veränderungen oder – wie nun jüngst erlebt – auch durch Pandemien eintreten. Auf der Ausgabeseite ist vor allem zu berücksichtigen, das kurzfristige Maßnahmen auf der operativen Seite in einer Liquiditätsplanung berücksichtigt wird. Hierbei ist frühzeitig ein lückenloser Informations- und Datenfluss in Richtung Treasury sicherzustellen.

Unabhängig der Gründe ist eine Liquiditätsplanung, welche die neue Situation berücksichtigt ein Kernelement, um sich einen notwendigen ersten Überblick in dieser Situation zu verschaffen und die erforderlichen Schritte einleiten zu können. In der aktuellen Situation erleben wir, dass sich Treasurer, die Projekte zur Herstellung der Liquiditätstransparenz lange vor sich hergeschoben haben, nun mit unangenehmen Fragen von Seiten des Managements konfrontiert sehen.

Klassische Maßnahmen bei plötzlichen Umsatzeinbrüchen sind:

  • Sicherung neuer Finanzierungslinien 
  • Optimierung des Cash-Pools, durch neue Limite und die Aufnahme bzw. den Ausschluss einzelner Gesellschaften aus dem Cash-Pool
  • Liquidierung von Vermögenswerten
  • Inanspruchnahme staatliche Kredite oder Förderprogramme

Für solch eine weitreichende Entscheidung, wie der Aufnahme oder dem Ausschluss einzelner Unternehmen aus einem gemeinsamen Cash-Pool sollten allerdings die insolvenzrechtlichen Regelungen beachtet werden, um eine persönliche Haftung der handelnden Personen zu vermeiden. Unter Zeitdruck können schnell Fehler mit schweren Konsequenzen entstehen. Wichtig ist, dass Entscheidungsträger Ihren Handlungsspielraum sowie die zugehörigen Grenzen kennen.

Wer gut vorgesorgt hat weiß, welche Vermögenswerte veräußert werden können und berücksichtigt bei der Evaluierung auch steuerliche Effekte. Hält ein Unternehmen Anteile an anderen Unternehmen, Fondsvermögen, Kunst oder eigene Aktien, kann die Liquidierung dieser Werte den Cash-Bestand der Gesellschaft kurzfristig erhöhen. Hierfür ist eine Dokumentation inklusive der Anschaffungsdaten und ein ungefährer aktueller Wert dieser Assets notwendig, um einerseits die Erlöse optimal in die Liquiditätsplanung miteinbeziehen zu können und andererseits einen fairen Veräußerungswert zu bestimmen. Steuerliche Effekte durch Veräußerungen sind vor der Veräußerung zu identifizieren und zu bewerten. Zusätzlich zu den genannten Maßnahmen können staatliche Kredite oder Förderprogramme eine sinnvolle Ergänzung sein, um die Liquidität des Unternehmens zu gewährleisten.

Was den einen oder anderen nun überrascht hat, ist die Anpassung der abgeschlossenen Kurssicherungen und die Berücksichtigung der hieraus resultierenden Erlöse/Aufwendungen. Einerseits müssen aus Hedge Accounting Sicht bei einer absehbaren Reduzierung des Grundgeschäfts die hierfür abgeschlossenen Sicherungsinstrumente beendet werden, andererseits können hieraus nicht nur Kursgewinne, sondern auch signifikante Verluste drohen. Auch diese müssen in die Liquiditätsplanung mit einfließen, um ein möglichst realitätsnahes Bild aufzuzeigen.

Ein weiterer Krisenfall ist ein überraschender personeller Ressourcenausfall

Ein krankheitsbedingter Ausfall von Mitarbeitern oder der Austritt wichtiger Wissensträger stellt viele Unternehmen vor ungeahnte Herausforderungen. Immer wieder kommt es vor, dass Arbeitsschritte nicht dokumentiert sind und nur aufgrund eines routiniert eingespielten Teams jahrelang reibungsfrei funktionieren. Fällt nun eine Person aus, so übernehmen die Kollegen die entsprechenden Aufgaben, dies mag auch bei einem Ausfall von zwei oder drei Mitarbeitern noch möglich sein. Wenn jedoch innerhalb kürzester Zeit eine komplette Abteilung ausfällt bzw. nicht mehr im Unternehmen ist, so kann dies zu einer existenziellen Bedrohung für das Unternehmen werden. Solch eine Situation kann durch unterschiedlichste Kombinationen aus Kündigungen, Renteneintritten, Elternzeit, Krankheitsfällen oder auch Unfällen entstehen, um nur ein paar zu nennen.

Im schlimmsten aller Fälle findet ein CFO plötzlich nicht nur eine unbesetzte Treasury-Abteilung vor, sondern steht auch einem vollständigen Know-how-Verlust gegenüber. Aufgrund fehlender Arbeitsdokumentationen und -regelungen sind hier auch erfahrene Interims-Treasurer oftmals keine ausreichende Übergangslösung. Deren Einarbeitung würde nur unwesentlich weniger Zeit erfordern als die Einarbeitung neuer Mitarbeiter, welche generell eingearbeitet werden müssen. Allerdings lösen neue Mitarbeiter nicht das vorgefundene Problem. Aufgrund fehlender Dokumentationen, Richtlinien und Regelungen müssen sämtliche Prozesse und Zuständigkeiten neu definiert und festgelegt werden. Klassischerweise werden hierbei die folgenden Punkte erarbeitet:

  • Klare Prozessbeschreibungen und Zuständigkeiten
  • Einhaltung des Vier-Augen-Prinzips
  • Erstellung und Aktualisierung der Liquiditätsplanung
  • Sicherstellung benötigter Finanzierungen
  • Monitoring bestehender Absicherungen

Neben einem strukturierten Konzept mit klar geregelten Zuständigkeiten ist auch in Extremsituationen weiterhin die Einhaltung des Vier-Augen-Prinzips sicherzustellen. So ist dies aus Kontrollsicht unabdingbar und außerdem können hierdurch teure Fehler, wie beispielsweise eine Kurssicherung in die entgegengesetzte Richtung vermieden werden.

Hand in Hand mit einer aktuellen Liquiditätsplanung geht auch die Ausarbeitung benötigter (Anschluss-) Finanzierungen. Denn auch in Zeiten, welche einen vollständigen Neuaufbau des Treasury erfordern, sollte stets sichergestellt sein, dass das Unternehmen sowohl heute als auch in Zukunft zahlungsfähig ist.

Eine Übersicht über bestehende Absicherungen (zum Beispiel für FX, Zins oder Commodities) kann meist schnell durch das Treasury Management System erfolgen. Hier liegt der Schwerpunkt vielmehr in der Überwachung der abgeschlossenen Absicherungen und den gegebenenfalls notwendigen Anpassungen bzw. Neuabschlüssen. In diesem Kontext müssen natürlich auch weiterhin die Anforderungen zur Bildung von Bewertungseinheiten bzw. Anwendung von Hedge Accounting eingehalten werden.

Unsere beiden anonymisierten Fälle mögen zwar auf den ersten Blick zum Teil unrealistisch erscheinen, jedoch zeigt die Realität, dass sie öfters eintreten als man darauf vorbereitet ist. Die genannten Maßnahmen bilden allerdings nur einen Teil der erforderlichen Schritte ab. Das Spektrum an notwendigen Handlungen ist so umfangreich und individuell, dass jedes Unternehmen seinen speziell auf das Unternehmen abgestimmten Weg aus der Krise benötigt. Unabhängig davon, ist die richtige Vorbereitung auf solche Extremsituationen oftmals der entscheidende Faktor, der das Fortbestehen des Unternehmens sichert.

Quelle: KPMG Corporate Treasury News, Ausgabe 101, Mai 2020

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