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Kontrahenten Kreditrisikomanagement

Kontrahenten Kreditrisikomanagement

Wo liegen die Gefahren und welchen Einfluss kann das Treasury auch kurzfristig nehmen?

Ralph Schilling

Partner, Finance Advisory, Head of Finanz- und Treasury Management

KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

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Kreditrisikomanagement

Wie kostbar das Gut Liquidität ist, wird in wirtschaftlichen Krisensituationen besonders deutlich. So auch in diesen Wochen, in denen viele Unternehmen aufgrund des gesellschaftlich flächendeckenden Lockdowns zur Verhinderung der rasanten Ausbreitung des Sars-Cov-2 Virus ihre Geschäftstätigkeit reduzieren oder gar gänzlich anhalten müssen. Eine solche Situation mit rückläufigen Einnahmen bei weitgehend konstant bleibenden Fixkosten kann nur mit einer entsprechend ausgestatteten Liquiditätsreserve überbrückt werden, von staatlichen Stütz- und Rettungsmaßnahmen einmal abgesehen. Die Hauptvoraussetzung für eine solche Überbrückung ist allerdings die Stabilität und Zuverlässigkeit der aufgebauten Liquiditätsreserven. Diese Frage nach der Stabilität der eigenen Liquiditätsreserven mag für ernsthaft notleidende Unternehmen wie ein Luxusproblem klingen, stellt aber für Unternehmen mit einem vorsorglich aufgebauten signifikanten Cash-Bestand durchaus ein Grund zur Sorge dar. Plötzlich wird die Bonität des Kreditinstituts zum entscheidenden Faktor. Für Finanzvorstände und Treasurer ist dabei wichtiger denn je, dass die finanziellen Geschäftspartner für sie keine „Black-Boxen“ sind, was ihre Verlässlichkeit auch in wirtschaftlich turbulenten Zeiten angeht, sondern dass ihre Bonität und Kreditwürdigkeit identifizierbar und quantifizierbar sind und zur Grundlage von opportunen Entscheidungen hinsichtlich der Geschäftspartnerpolitik gemacht werden können. Dies sind genau die Kernthemen, um die sich eine spezialisierte Finanzfunktion „Kontrahenten-Kreditrisikomanagement“ kümmert. 

Grundpfeiler des Kontrahenten-Kreditrisikomanagements (KRM)

Die erforderlichen Maßnahmen im Kontrahenten-Kreditrisikomanagement lassen sich grundsätzlich in vier inhaltliche Dimensionen einordnen, die nachfolgend vorgestellt werden:

  • Organisation & Mitarbeiter
  • Richtlinien, Verfahren & Dokumentation
  • Methoden des Kreditrisikomanagements
  • IT-Landschaft & Reporting

Aufbau und Organisation im KRM

Zunächst geht darum, den Stellenwert, den das Kontrahenten-Kreditrisikomanagement innerhalb des gesamten Finanzbereichs einnimmt, zu verstehen und unabhängige Strukturen zu etablieren. Als ersten Schritt gilt es in der Organisation entsprechende Kapazitäten aufzubauen, die erforderliche fachliche Expertise sowie die nötigen zeitlichen Freiräume haben, um relevante Schritte für den Aufbau eines nachhaltigen KRM zu definieren, diese in Projekten umzusetzen und in der täglichen Arbeit begleiten zu können. Dabei ist ein starker zentraler Verantwortungsbereich für die unternehmensweite Bankenpolitik gegenüber einem dezentralen Ansatz unter Berücksichtigung der Unternehmensgröße und Vielfältigkeit der weltweiten Geschäftsstrategie oft klar von Vorteil. Ein weiterer wichtiger organisatorischer Baustein sind regelmäßige Gremientermine, in denen ein ausgewähltes hochrangiges Treasury-Komitee über Richtlinien, KPIs, sich ändernde Marktgegebenheiten und verwandte Themenstellungen beraten und Entscheidungen treffen kann.

Sorgfaltspflichten und Haftungsrisiken der Geschäftsführung

Neben den eingangs erwähnten Vorteilen für die Treasury hat das Setup des KRM ein weiteres langfristiges Ziel. Es unterstützt die Geschäftsführung bei der Einhaltung ihrer Sorgfaltspflichten und Haftungsrisiken.

Unternehmerische Entscheidungen von jedweden geschäftsführenden Personen (GmbH-Geschäftsführer oder AG-Vorstände) beinhalten immer ein gewisses unternehmerisches Risiko. Das liegt in der Natur des Unternehmertums. Die spannende Frage ist, wie der rechtliche Geltungsrahmen die Trennlinie zieht, zwischen einer Haftungsprivilegierung (Entscheidungsträger sind von bestimmten Arten der Haftung befreit) und einer persönlichen Haftung der Entscheidungsträger.

Unternehmerische Haftungsrisiken sind zum einen im Aktiengesetz (§ 91 Organisation. Buchführung und § 93 Sorgfaltspflicht und Verantwortlichkeit der Vorstandsmitglieder) und zum anderen im Gesetz betreffend die GmbH (§ 43 Haftung der Geschäftsführer) geregelt. Dort sind die grundsätzlichen Sorgfaltspflichten der Geschäftsleitung genannt. 

Kann eine fehlgeschlagene unternehmerische Entscheidung nicht auf eine Pflichtverletzung der genannten Sorgfaltspflichten zurückgeführt werden, so besteht in der Regel auch keine Privathaftung der Geschäftsleitung. Der Bundesgerichtshof (BGH) hat die Anforderungen an die Haftungsprivilegierung eines Geschäftsführers 2008 im Rahmen eines Urteils weiter konkretisiert (Beschluss vom 14. Juli 2007, Az: II ZR 202/07). Demnach setzt sich die Geschäftsleitung bereits bei der Ausübung ihres unternehmerischen Ermessens (BJR) signifikanten Haftungsrisiken aus. Der BGH hat dabei die Bedeutung i) der umfassenden Ermittlung aller für die Entscheidung erforderlichen Informationen und  ii) der sorgfältigen Prüfung der Entscheidungsgrundlage betont.

Auf das Management von Kontrahenten-Kreditrisiken angewandt kann dies bedeuten, dass die Geschäftsführung ein persönliches Haftungsrisiko trägt falls Pflichtverletzungen in ihrer unternehmerischen Sorgfalt ursächlich für entstandene Kreditausfälle sind. Denkbar wäre hier zum Beispiel i) die Nichteinhaltung von internen Zustimmungserfordernissen im Vorfeld von Entscheidungen (zum Beispiel bei Limitüberschreitungen), ii) eine versäumte Implementierung eines entsprechenden internen Kontrollsystems, iii) eine nicht angemessen ausgestattete Risiko-Monitoring-Funktion im Finanzbereich sowohl bezogen auf die Kapazität und Expertise der durchführenden Mitarbeiter als auch im Hinblick auf am Markt verfügbare gängige technologische Hilfsmittel.

Anforderungen bei der Umsetzung der Risikostrategie im KRM

Aufbauend auf der beschriebenen strategischen Ausrichtung müssen Richtlinien und Verfahren im Kontrahenten-Risikomanagement etabliert werden. Die notwendige Voraussetzung für eine hohe und beständige Qualität eines Prozesses, einer Aktivität oder eines Systems ist eine saubere Dokumentation. Dabei sollten immer in den beiden Dokumententypen i) Richtlinie und ii) Arbeitsanweisung gedacht werden. Die Kombination aus Richtlinie und Arbeitsanweisung legt letztlich ein Soll-Verfahren fest, das im Rahmen einer Soll-Ist-Verfahrensanalyse hinterfragt, bestätigt oder bemängelt werden kann. Deshalb sind drei Punkte essenziell, i) dass Prozesse, Aufgaben- und Systembeschreibungen überhaupt existieren, ii) dass diese Dokumentationen allen beteiligten Personen bekannt und bewusst sind und iii) dass es regelmäßige Review-Termine gibt, zu denen das bestehende Regel- und Ablaufwerk überprüft und neu bestätigt wird. Eine Möglichkeit hierfür bietet zum Beispiel die Etablierung solcher Kontrollroutinen im Rahmen eines unabhängigen internen Kontrollsystems.

Dieses überwacht die zuvor definierten Methoden des Kreditrisikomanagements. Zum Beispiel ist ein grundlegender Eckpfeiler einer guten Bankenpolitik die Vermeidung einer starken Abhängigkeit von einem einzelnen Geschäftspartner. Dies kann eine wohlüberlegte Kernbankenstrategie gewährleisten, die mit einem funktionierenden Limitwesen unterfüttert sein sollte. Die Voraussetzung hierfür ist die bestehende Klarheit über die relevanten Key Performance Indikatoren (KPI) zur Beurteilung von Einzel- und Portfolio-Risiken. Das Management der Geschäftspartner-Risiken folgt, wie bereits eingangs angedeutet im Grundprinzip immer demselben vier-stufigen Risikokreislauf aus:

i) Risiko-Identifikation
ii) Risiko-Quantifizierung
iii) Risiko-Steuerung
iv) Reporting

Dieser vierstufige Risikomanagementkreislauf sollte sich im übergreifenden Risikomanagement-Modell wiederfinden. Das Risikomanagement-Modell selbst sollte einem aktiven „Model-Life-Cycle-Management“ sowie einem „Prozess-Review-Kreislauf“ unterliegen, sodass die Wesentlichkeit und die Genauigkeit der Modellaussagen und Prozesse fortlaufend gewährleistet sind.

Die Abläufe und Prozesse orientieren sich stark an der zur Verfügung stehenden IT-Landschaft. Meistens haben Treasury-Funktionen kein unbegrenztes IT-Budget, um einen bedingungslosen „System follows Process“ Ansatz zu fahren. Vielmehr ist der Ansatz „Process follows System“ weit verbreitet, nach dem in erster Linie das systemische Leistungsvermögen bei der Definition von Regel- und Ablaufwerken berücksichtigt werden muss. Aus reinen Risikomanagement-Gesichtspunkten sind zumindest die folgenden beiden IT- und Reporting-Kriterien absolut relevant: i) gruppenweit vereinheitlichte Datenverwaltung, ii) zuverlässiges Bonitäts-Frühwarnsystem.

Einlagensicherung und Anlegerentschädigungen

All die zuvor erwähnten Maßnahmen haben unter anderen das Ziel die Einlagen der Unternehmen zu schützen. Besonders in der aktuellen Situation mit einer etwaig drohenden Rezession und potenziell steigenden Ausfällen von Unternehmen und Banken gerät die Einlagensicherung zunehmend in den Fokus der Treasurer und soll hier kurz beschrieben werden.

Grundsätzlich sind alle „Geldeinlagen“ von Privatkunden, Personen- und Kapitalgesellschaften nach dem Einlagensicherungsgesetz (EinSiG) geschützt. Darunter fallen Kontoguthaben einschließlich Festgeld und Spareinlagen sowie Kundenforderungen aus Wertpapiergeschäften.

Das Anlegerentschädigungsgesetz (AnlEntG) schützt Verbindlichkeiten aus Wertpapiergeschäften von privaten Anlegern und kleinen Unternehmen. Eine vollständige Auflistung der vom Schutz ausgeschlossenen Anleger findet sich in § 3 Abs. 2 Anlegerentschädigungsgesetz (AnlEntG). Weiterhin sind Ansprüche gegen das Kreditinstitut auf Herausgabe von verwahrten Wertpapieren geschützt. 

Über die gesetzlichen Sicherungssysteme hinaus gibt es noch private Entschädigungseinrichtungen, beispielsweise innerhalb des Haftungsverbunds der Sparkassen-Finanzgruppe oder innerhalb des Bundesverbands der Volks- und Raiffeisenbanken. Die jeweilige Zugehörigkeit der eigenen Kernbanken zu den entsprechenden privaten Entschädigungseinrichtungen und deren Sicherungsvolumina, sollten dem Treasury bekannt und zentral dokumentiert sein.

Einbettung des KRM in das holistische Riskmanagement

Ein gut aufgestelltes Kontrahenten-Kreditrisikomanagement lässt Finanzvorstände und Treasurer sicherlich um einiges ruhiger schlafen. Dennoch will hier ebenfalls vermerkt sein, dass dies kein alleinstehender Vorgang im Treasury sein darf. Der beschriebene Risikomanagement-Kreislauf sollte analog auf die ebenso wichtigen Bereiche der Treasury wie das FX-Management, die Finanzierungssteuerung und die Liquiditätsplanung angewandt werden. Idealerweise füttern alle Bereiche dank einer ausgereiften und zielorientierten IT-Landschaft das voll-integrierte Treasury-Reporting. 

Gerne steht Ihnen das Team des Finanz- und Treasury Managements zu allen Fragestellungen rund um das Thema Kontrahenten-Kreditrisikomanagement im Treasury zur Verfügung.

Quelle: KPMG Corporate Treasury News, Ausgabe 101, Mai 2020

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