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Das effiziente Management von Immobilien ist eine Herausforderung. Eindeutige Verantwortlichkeiten ohne Lücken, Redundanzen und unnötige Komplexitäten sind festzulegen. Hierbei sind operative Abhängigkeiten und Überschneidungen zu berücksichtigen. Planungs- und Steuerungskriterien sowie -instrumente sind zu entwickeln, um den Immobilienbestand bestmöglich zu managen. In der operativen Umsetzung dieser Punkte mangelt es allerdings häufig bei Unternehmen. Hierbei unterstützen Sie die Experten von KPMG. 

In der Praxis stellen wir häufig fest, dass Verantwortlichkeiten oftmals nicht eindeutig definiert sind, sich Aufgaben bei Führungskräften bündeln und erhöhte Risiken hinsichtlich der Betreiberhaftung vorliegen. Um diese Ineffizienzen zu vermeiden und Risiken zu minimieren, sollten Sie sich in einem ersten Schritt mit der Analyse Ihrer aktuellen Aufbauorganisation sowie den dazugehörigen Geschäftsprozessen beschäftigen. In diesem Schritt gilt es, den Grundstein für die weiteren organisatorischen Optimierungen zu legen sowie erste Quick Wins zu identifizieren. Fragestellungen sind hierbei beispielsweise: Wer macht was, wann, wie und mit welchen Hilfsmitteln? 

Auf Grundlage der analysierten Ist-Situation kann ein auf die jeweiligen Bedürfnisse und Anforderungen zugeschnittenes Organisationsmodell (TOM – Target Operating Model) entwickelt werden (siehe Grafik). Bei der Definition des TOMs werden unterschiedliche Dimensionen der Organisationsstruktur betrachtet. Diese fokussieren sich unter anderem auf Fragestellungen des Service Delivery Models, der Organisation & Mitarbeiter, der Geschäftsprozesse, Technologie, des Sourcings sowie des Immobilienportfolios. Im Rahmen der TOM-Entwicklung kann zwischen unterschiedlichen Detaillierungsstufen unterschieden werden, die von einer High-level-Betrachtung bis hin zu einer sehr detaillierten Ebene reichen können. 

Im Rahmen der organisatorischen Implementierung und operativen Umsetzung des TOMs unterstützt Sie die KPMG darüber hinaus bei der Definition der dazugehörigen Prozesse. Hierbei bauen wir auf einem in der Praxis bewährten Standardprozessmodell sowie einer Standardprozesslandkarte auf. Diese sind je nach Managementmodell (z. B. Immobilienmanager/CREM, Wohnungswirtschaft, Projektentwickler, Asset Manager oder operativer Dienstleister) individuell gestaltet und umfassen die fünf Managementebenen Unternehmensebene, Portfolio Management, Asset Management, Property Management und Facility Management. Eine spezifische Anpassung des Standards an Ihre individuellen Anforderungen ist selbstverständliche Basis unserer Arbeit.

Zum Ermitteln, inwieweit das neu definierte Organisationsmodell samt dazugehörigen Prozessen in der Organisation eingeführt werden kann, sind parallel zur Entwicklung des TOMs Personalanalysen durchzuführen. Untersucht werden beispielsweise die Kapazitäten, die Unternehmen künftig bereithalten müssen, um die definierten Aufgaben zu erfüllen. Dem Modell zum Ermitteln des Personalbedarfs sind Durchschnittswerte der jeweiligen Aufgabenbereiche als Benchmarks sowie Standard-Stellenprofile hinterlegt, die mit den Ist-Zahlen Ihrer Organisation abgeglichen werden. Entsprechende Szenarien könnten Personalauf- als auch -abbau sein. 

Eine weitere relevante Maßnahme im Zuge von Organisations- und Prozessänderungen sind Personalentwicklungen. So sind Schulungskonzepte auszuarbeiten und Schulungen der betroffenen Mitarbeiterinnen und MItarbeier durchzuführen. Dies befähigt Sie, als Organisation die Änderungen mit eigenen Mitteln umzusetzen. Wichtig ist, dass bei den neu einzuführenden Prozessen Schnittstellen zu anderen Organisationseinheiten und Systemen berücksichtigt werden. Tools sind entsprechend anzupassen. Zum Monitoring und Nachhalten der Wirksamkeit der Änderungsmaßnahmen sollten regelmäßige Erfolgskontrollen durchgeführt werden, beispielsweise im Rahmen eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP). Hierfür sind prüfbare Messgrößen zu definieren.

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