Wenn es um Prozessverbesserungen im Treasury geht, stehen die meisten Unternehmen oft vor ähnlichen Herausforderungen, wobei es gleichzeitig aber keinen einheitlichen Lösungsansatz gibt. Die Treiber der Optimierung können hierbei grundsätzlich an verschiedensten internen und externen Faktoren gemessen werden, wie M&A-Aktivitäten, Unsicherheiten und Volatilitäten im Marktumfeld, steigende Anforderungen an das interne Kontrollsystem oder Veränderungen der Geschäftsmodelle. Nicht selten ist der allgemeine Trend der Digitalisierung und die Reformation der Systemlandschaften ein Anstoß für eine eigene Treasury Roadmap. Um die Ziele des Treasury vollumfänglich abzudecken, bedarf es einer effektiven Organisations-, Prozess- und Kontrollstruktur.

Das Aufgabengebiet ist vielfältig und hat in den letzten Jahren weiter an Komplexität zugelegt. Nicht zuletzt rückte das Treasury während der Corona-Krise weiter in den Fokus, um die finanzielle Stabilität und den langfristigen Unternehmenserfolg zu gewährleisten. Es gilt die eigenen Prozesse krisensicher und vor allem zukunftsorientiert zu gestalten. Hierbei sind die internen finanziellen und teilweise knapp bemessenen personellen Ressourcen entscheidend. Jede Veränderung sollte somit grundsätzlich durch eine geeignete Kosten-Nutzen-Analyse begründet sein. 

Alles im Blick mit einem Top-Down Ansatz

Unabhängig von der Intention zur Prozessanpassung bzw. -erweiterung muss das sogenannte Target Operating Model stets im Fokus des Projektmanagements stehen und transparent kommuniziert werden. Dabei ist das Betriebsmodell aus Unternehmensorganisation, Treasury Prozessen inklusive Schnittstellen zu benachbarten Prozessen, Personen und IT-Landschaft gemeint.

Die Erstellung einer individuellen Roadmap ist hierbei ausschlaggebend für den Projekterfolg. Einige relevante Dimensionen wollen wir in diesem Artikel darstellen:

  • Finanzielle Effizienz
    Jede Anpassung muss im Kern wirtschaftlich vertretbar sein und zur Effizienzsteigerung im Treasury beitragen. Hierbei spielen die Automatisierung und Standardisierung eine entscheidende Rolle und können unmittelbar sowohl zur Kostensenkung (beispielsweise Reduktion von Bankgebühren durch Bankkontenreduktion oder Nutzung einer Payment Factory) als auch zur Minimierung des Fehlerpotenzials manueller Prozesse beitragen (beispielsweise Standardisierung des Treasury Accounting). Zudem kann neben einem technologischen Treiber operative Effizienz erzielt werden durch sinnvolle Anpassung der Prozess- und Organisationsstruktur (beispielsweise Organisation nach End-to-End Prozessen statt nach Fachbereichen).
  • Compliance
    Bei der Berücksichtigung von Compliance Vorgaben gibt es grundsätzlich keinen verhandelbaren Rahmen. Die Einhaltung von Gesetzen und Regulierungsvorgaben hat für die Organisation oberste Priorität. Verstöße können für das Unternehmen sowohl zu einem signifikanten finanziellen Verlust als auch erheblichem Reputationsschaden führen. Ein wirksames internes Kontrollsystem gewährleistet, dass das Unternehmen vor möglichen Schäden geschützt ist.
  • Organisatorische Fähigkeiten
    Die Fähigkeit zur Veränderung wird durch personelle Expertise und Verfügbarkeit der eigenen Ressourcen limitiert. Eine sachgerechte Allokation der internen Kompetenzen sollte bewusst priorisiert werden. Hinzu kommt die Weiterentwicklung der eigenen Organisation und Personen mit dem technologischen Wandel. Dies bedeutet auch einen kulturellen Wandel. Personal lässt sich nicht ohne Weiteres und unbegrenzt austauschen. Daher ist die parallele Weiterentwicklung fundamental (beispielsweise Mitgestaltung der neuen Prozesse, frühzeitige Schulungen mit neuen Systemen, Kommunikationspläne). Während einer zeitintensiven Analyse- und Projektphase, muss zudem das operative Geschäft sichergestellt werden. Es gilt der Balanceakt entscheidende Ressourcen und Know-How gezielt einzusetzen.
  • Marktrisiken
    Das Treasury sorgt als interner Finanzdienstleister für eine Reduzierung von finanziellen Risken für die Organisation. Eine Prüfung der aktuellen Risikostrategie sollte vordergründig analysiert werden und ob diese weiterhin mit der unternehmerischen Zielsetzung übereinstimmt. Es gilt den derzeitigen Risikoappetit zu hinterfragen und entsprechend an dem derzeitigen Marktumfeld anzupassen. 
  • Technologische Veränderung
    Der Markt an unterstützender IT im Treasury wächst weiter rasant. Technologische Veränderungen haben stark zugenommen, nicht zuletzt bei Themen wie Artificial Intelligence, API´s oder Robotics. Nicht selten spielt die SAP S/4HANA Roadmap eine wichtige Rolle und diese gilt es für das Treasury für sich selbst zu nutzen (vgl. hierzu den KPMG Newsletter aus Juni 2021). Unabhängig vom systembasierten Lösungsansatz, sollte das Ziel eine erhöhte Transparenz, verbesserte Datenqualität und ein effektives Kontrollsystem sein. Durch eine Auslagerung von manuellen und repetitiven Prozessen können die eigenen Ressourcen optimal genutzt werden.

Zusammenfassung – Die Erfolgsfaktoren einer robusten Planung

Die Erstellung einer maßgeschneiderten Roadmap erfordert zunächst eine detaillierte Analyse der eigenen Organisations- und Prozessstruktur. Durch die Auswertung der eigenen Stärken und Schwächen kann eine sinnvolle Priorisierung der Optimierungsfelder abgeleitet werden. Treasury Funktionen unterscheiden sich deutlich in ihrer Komplexität und in der Aufbauorganisation. Eine geplante Neuausrichtung muss in jedem Fall zwingend im Einklang mit den eigenen Geschäftsmodellen stehen. Der Schlüssel für das Treasury ist der End-to-End Gedanke von Prozessen entlang der Wertschöpfungskette, um zusätzliche Synergien im Unternehmen zu heben.

Neben der Berücksichtigung von genannten Erfolgsfaktoren bedarf es einer zielgerichteten Priorisierung und einer sinnvollen Timeline für die Umsetzung. Die Frage bleibt bestehen, was möchte ich durch die Prozessoptimierungen erreichen? Das Zielbild sollte transparent und klar kommuniziert sein. Der Austausch mit den Schlüsselpersonen aus den angrenzenden Geschäftsbereichen ist für die Stärkung der internen Stellung des Treasury entlang der Wertschöpfungskette essenziell. Entscheidend für den Projekterfolg sind zudem genannte Aspekte intensiv zu berücksichtigen. Die angestrebte Prozesslandschaft muss zwingend mit den unternehmerischen Geschäftszielen übereinstimmen. Vor jeder strategischen Entscheidung sollten somit die Anforderungen und die Implementierung von adäquaten Strukturen ausführlich durchleuchtet werden. 

Quelle: KPMG Corporate Treasury News, Ausgabe 128. Dezember 2022
Autoren:
Börries Többens, Partner, Finance and Treasury Management, Corporate Treasury Advisory, KPMG AG
Daniel Lichtenberg, Manager, Finance and Treasury Management, Corporate Treasury Advisory, KPMG AG