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Innovationen im Digital Payment fordern Treasurer heraus

Innovationen im Digital Payment

Die Abwicklung des Zahlungsverkehrs ändert sich und bringt ungeahnte Anforderungen mit sich.

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Digital Payment

A Payment is a Payment, is a Payment… Falsch. Stimmt nicht. Nicht mehr. Die Abwicklung des Zahlungsverkehrs als urklassische, operative Treasury-Aufgabe steht vor gehörigen Umwälzungen. Digitales Bezahlen, Crypto-Währungen oder B2B-Marketplaces bringen ungeahnte Anforderungen mit sich. Ist der Cash Manager eines Corporate Treasury dem gewachsen?

Die Veränderung kam in quälend langsamen Schritten. Die Umstellung von DTA auf SEPA in der letzten Dekade hin zu Instant Payments. SEPA wurde in der Corporate Treasury-Welt sehr schnell verinnerlicht. Instant Payments jedoch schleuderten die Corporates den Banken mit der Frage nach den Use Cases und der Einbettung der Echtzeit-Transaktionen in die üblichen Batch-Prozesse zurück.

Die andauernde Corona-Pandemie katapultierte das stationäre Handelsgeschäft mit Wucht in eine omnipräsente Kartenakzeptanz am Point-of-Sale. Der deutsche Endkunde als glühender Verfechter des guten, alten Bargelds, musste mit einem Mal fast überall mit Karte und kontaktlos zahlen. Der Handel fördert es zudem mit Voranstellen von Hygiene-Vorteilen. Die Deutsche Kreditwirtschaft kann ihr Glück kaum fassen: Anstieg der Transaktionen um 1 Milliarde (21,7%) binnen Jahresfrist. Hochspringen der Kontaktlos-Zahlungen auf 60,4% (35,7%). 

[Quelle: gi Geldinstitute, 10.02.2021, https://www.geldinstitute.de/business/2021/jahreszahlen-2020--girocard-so-haeufig-genutzt-wie-nie-zuvor.html]

Zu den Veränderungen im B2C-Geschäft gesellt sich die andauernde, prominent geführte Diskussion rund um digitalen Euro (Central Bank Digital Currency, CBDC) und Crypto-Währungen hinzu. EZB-Chefin Christine Lagarde prescht mit ihrer Aussage voraus, „Wir werden einen digitalen Euro haben“. Nicht morgen, aber übermorgen. Visa-CEO Alfred Kelly adelt Kryptowährungen als „digitales Gold“ und kündigt die Inbetriebnahme einer digitalen Schnittstelle (API) für Banken und institutionelle Kunden für Zahlungen und Handel an. Der Tesla- Konzern des Visionärs Elon Musk legt mal gerade 1,5 Mrd. USD seiner Barreserven in Bitcoin an und will sie als Bezahlmittel für den Autokauf akzeptieren.

Was machen die Corporates?

Eine Unternehmenskohorte antwortet auf die mannigfaltigen Veränderungen aus einer Kosten-, Risiko- und Effizienzsicht. Dahinter steckt beispielsweise der Wunsch, sich nicht von einzelnen Payment Service Providern (PSP) abhängig zu machen. Sei es vor dem Hintergrund von Ausfallrisiken und der Höhe von Transaktionskosten, sei es wegen der Prozesskomplexität in der Anbindung von PSPs wie auch im Betrieb. Solche Merchants schreiben ihr PSP-Management aus, integrieren Aggregations-Layer (Payment Orchestrator) oder werden selbst Payment Provider (zum Beispiel Otto, MediaSaturn).

Andere Merchants und Multinationals erkennen in der Gründung lizensierter Einheiten Chancen für neue Geschäftsmodelle und Umsatzquellen. Jedoch müssen geschäftspolitische Überlegungen angesichts von technologisch getriebenen Marktpotenzialen nicht zwangsläufig in einen lizenzpflichtigen Weg münden. Die meisten Corporates wollen diesen vermeiden. Sie wollen entweder Technologien wie Krypto, Cloud oder Internet-of-Things („machine to machine“) für ihre Geschäftsprozesse und neue Produkte und Services nutzen, oder Beschaffungs- und Absatzketten im B2B-Bereich auf Marktplätze heben.

Der Mensch macht‘s – nicht immer

Für diese Prozesse, Produkte und Services braucht es die geeigneten Bezahlmethoden, die die entsprechenden Anforderungen abdecken können. Erfolgen Abläufe ganz ohne Menschenhand mittels Maschinen, dann sind die Transaktionskosten der üblichen Bezahlmethoden einfach zu teuer. Die IOTA-Stiftung entwickelt zum Beispiel eine Plattform für das Bezahlen zwischen Maschinen. Ganz ohne Transaktionskosten. 

Auch für den Endkunden im D2C (Kunde kauft direkt vom Hersteller) und B2C (Händler zwischengeschaltet) erfordert das Angebot andere Abrechnungssysteme. „Pay per Use“ (Bezahlen exakt gemäß Nutzung) oder „Subscription“-Modelle à la Netflix und Amazon Prime bieten sich an. Die herkömmlichen Systeme sind für solche flexiblen Tarifmodelle (Nutzungsintensität und -schwellen, Rabatte etc.) vom Handling her wie auch wegen der Datenfülle nicht ausgelegt. 

Neue Organisationen sind gefordert

Angesichts der Fülle unterschiedlichster Innovationen, Neuerungen und daraus resultierender Anforderungen müssen natürlich auch die Auswirkungen auf die Unternehmensorganisation betrachtet werden. Im ersten Reflex verortet der geneigte Corporate Treasury News-Leser all das im gleichnamigen Unternehmensbereich. Allerdings zeichnen sich die meisten Treasury Functions durch operative Exzellenz aus und nicht durch geschäftsunterstützende, gar bewertende und fördernde Rollen. Auch wenn das in der langjährigen Vergangenheit immer wieder in den Fach-Journals ausgerufen wurde.

Gründe hierfür sind die Anforderungen an die sich unterscheidenden beruflichen Fähigkeiten und Erfahrungen, tiefe Kenntnisse in den oben beschriebenen Geschäftsmodellen, Technologien und Prozessen. Jedoch muss nicht zwingend alles im eigenen Unternehmen selbst gemacht werden. Ein Partner mit Banken, FinTechs, PSPs, Payment Orchestrator und anderen kann in Abhängigkeit von der Ausgestaltung und vom Reifegrad des Geschäfts und der eigenen Organisation sinnvoll sein.

Intern müssen Stabsbereiche (zum Beispiel Finanzen und Treasury, Recht, IT) mit den Konzerneinheiten hinsichtlich der Anforderungen und Abläufe eng in den neuen Feldern zusammenarbeiten. Die Dynamik von Markt, Wettbewerb und Kunden kann agile Arbeits- und Organisationsformen begünstigen, um schneller und besser liefern zu können. Damit einhergehend resultieren neue Berufsbilder wie beispielsweise IT-Security- oder KI-Experten, Cloud-Architekten, Customer-Experience-Manager, Data-Scientists oder Blockchain Developer. Eine große Herausforderung für etablierte Unternehmen, wie die aktuelle Studie des Instituts für Management und Innovation (IMI) der Hochschule für Wirtschaft und Gesellschaft Ludwigshafen (HWG LU) betont.

Fazit

Abschließend lässt sich festhalten, dass wir nicht den Niedergang des Payment & Cash Managers im Corporate Treasury sehen. Jedoch beschleunigt sich im breiten Umfeld von Digital Payments eine tiefgreifende Veränderung, die einen erheblichen Anpassungsbedarf nach sich ziehen sowie Organisation, Prozesse und Rollen verändern werden.

Quelle: KPMG Corporate Treasury News, Ausgabe 108, Januar-Februar 2021

KPMG Corporate Treasury News

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