Die verlässliche Prognose zukünftiger Cashflows und Sicherstellung verfügbarer Liquidität ist eine essenzielle Voraussetzung für die Handlungsfähigkeit von Unternehmen. Eine zuverlässige Planung soll es ermöglichen, erforderliche Steuerungsmaßnahmen rechtzeitig einzuleiten. Regelmäßig wird hierzu eine entsprechende Finanzplanung inklusive indirekter Kapitalflussrechnung, oftmals erstellt durch das Controlling, für den Blick in die Zukunft zu Rate gezogen. Parallel erstellt auch das Treasury eine Liquiditätsplanung zur Sicherstellung der Zahlungsfähigkeit und Identifikation potenzieller Überschüsse. Neben dem Planungsansatz sind die beiden Methoden meist unter anderem im Zeithorizont, der Detailtiefe und Aktualisierungshäufigkeit sehr unterschiedlich.

Das regelmäßige Ergebnis: Auseinandergehende Plan-Cashflows in beiden angewendeten Methoden. Im schlimmsten Fall prognostiziert die eine Methode einen positiven und die andere Methode einen negativen Operativen Cashflow. Das schmälert das Vertrauen in den Planungsprozess und bringt die Fachbereiche schnell in Erklärungsnot. Der Abgleich und die Überleitung erscheinen nahezu unmöglich. Versuche der Harmonisierung erfolgen häufig unter Zeitdruck, für den Abstimmungsaufwand werden kostbare Zeit und Ressourcen aufgewendet und leider oftmals während dieser Phasen keine nachhaltigen Strukturen geschaffen. Bekämpft werden Symptome, nicht die Ursache. „Zurück auf Los“ heißt es dann spätestens mit der nächsten Berichts- oder Planungsphase.

Die Finanzfunktionen sehen sich bei der Suche nach Abweichungsursachen mit den unterschiedlichsten Herausforderungen konfrontiert. So gestaltet sich die Ursachenanalyse für Diskrepanzen als sehr schwierig, da die Abweichungen sowohl durch unterschiedliche Planpositionen, abweichende Quellsysteme, Unterschiede nach Planeinheiten als auch in abweichenden Datengrundlagen der Planungen begründet sein können.

Wir haben die Dimensionen, die in erster Linie verantwortlich für die divergierende Finanz- und Liquiditätsplanung, einmal näher betrachtet.

• Planpositionen: Die Positionen der Liquiditätsplanung haben häufig einen dispositiven Charakter, entsprechend ihrer Mittelherkunft, zum Beispiel Lastschriften oder Zinspositionen, und finden so keine unmittelbare Gegenposition in der Finanzplanung, die im Wesentlichen aus GuV- und Bilanzpositionen besteht. Um auf ein konsistentes Ergebnis zu kommen, sind bei der indirekten Methode die nicht-zahlungsrelevanten Positionen zu ermitteln. Vergleichsweise einfach sind hierbei beispielsweise Veränderungen in den Forderungen und Verbindlichkeiten zu ermitteln. Komplexer wird dies bei einigen anderen Positionen, beispielsweise bei Beschaffung und Bewertungen von Material, die je nach Bilanzierungsansatz teilweise cash-relevant und teilweise nicht cash-relevant sind. 
• Datengrundlagen: Die herangezogenen Datentöpfe und Reporting-Systeme, die für die Finanzplanung und Liquiditätsplanung genutzt werden, sind deutlich voneinander abgegrenzt und werden nicht miteinander abgestimmt. Die Folge sind unterschiedliche Datengrundlagen für die Ableitung der beiden Planungen. Während bei der direkten Planung meist das echte Valutadatum herangezogen wird, werden bei der indirekten Methode zur Ableitung das Buchungsdatum als Grundlage genommen.
• Planeinheiten: Der Detaillierungsgrad der Finanzplanung beschränkt sich häufig auf Konzern- oder Business Unit Ebene. Soll die Finanzplanung jedoch der Liquiditätsplanung zugrunde gelegt werden, ist eine Detaillierung bespielsweise auf Gesellschaftsebene zur Sicherstellung der ständigen Kapitaldeckung zwingend notwendig. Hinzukommend stellen Intercompany Cashflows eine Herausforderung bei der Datenermittlung dar.
• Frequenz und Granularität: Die Planung des Treasurys ist in der Regel zeitlich deutlich granularer als die des Controllings, was die Vergleichbarkeit beider Ergebnisse mindert. Dies gilt insbesondere bei tageweisen Verzögerungen von Zahlungen gegen Ende einer Periode, die dazu führen, dass die Wertstellung eben jener Transaktionen in die neue Periode rutschen. Während das Treasury dies vielleicht bereits spätestens im Zuge der Cash Disposition in der Liquiditätsplanung berücksichtigen konnte, kann es in der Finanzplanung zu Abweichungen führen. 
• Planannahmen: Die grundlegenden Planannahmen bei der Erstellung von Liquiditäts- und Finanzplanung werden nicht zwingend aufeinander abgestimmt. Während das Controlling bei FX Kursen beispielsweise eher auf Planwährungskurse setzt, kommen im Treasury vermehrt Forward Kurven zum Einsatz. Ähnliche Unterschiede finden sich auch in Hinblick auf die antizipierte Geschäftsentwicklung, zum Beispiel bei den Annahmen bezüglich der Materialkosten oder des Lagerauf- und
  -abbaus.
• Informationstiefe: Treasury und Controlling verfügen teilweise über divergierendes Wissen bezüglich der detaillierten Ausprägung und Informationslage unterschiedlicher Planpositionen. Beispielsweise weist das Controlling vertiefte Kenntnisse über Einzelheiten des CAPEX auf, während Treasury mit einem hohen Wissen über Cash Development dienen kann.

Zwar sind die Datengrundlagen beider Planungsansätze meist deutlich voneinander abgegrenzt, zum Beispiel in Form von voneinander abgetrennten Datenbanken und Reporting-Systemen, inhaltlich überschneiden sie sich jedoch in Teilen. Das Sammeln und Verarbeiten dieser Datenschnittmenge erfolgt schlimmstenfalls über dieselben Datenlieferanten in Form von Fachbereichen wie Vertrieb und Einkauf. Die weitere Datenaufbereitung findet hinter verschlossenen Türen jeweils für Finanz- und Liquiditätsplanung separat statt. Es kommt also zu Dopplungen von Tätigkeiten innerhalb der Wertschöpfungskette, die darüber hinaus Ineffizienzen in der Datenverarbeitung schaffen.

Beide Planungsansätze, insbesondere aber die Finanzplanung, unterliegen meist strengen zeitlichen Fristen, zum Beispiel im Zuge der Budgetierung oder zum Quartalsultimo. Das heißt auch, dass die Abstimmung der Planungsergebnisse unter großem Zeitdruck stattfinden muss. Irritationen in Hinblick auf die Validität der einzelnen Cashflows können in der Kürze der Zeit gegebenenfalls nicht vollständig beseitigt werden.

Die Überwindung der Herausforderungen und die damit avisierte Harmonisierung der Finanz- und Liquiditätsplanung geht mit mehreren Vorteilen einher. So werden Abweichungen zwischen Controlling und Treasury einerseits reduziert, andererseits wird erhöhte Transparenz der verbleibenden Abweichungen geschaffen. Die Durchführung einer detaillierten Abweichungsanalyse bietet die Möglichkeit, deren Ursachen aufzudecken und erhöhtes Verständnis für die einzelnen Ergebnisse zu schaffen.

Der Abstimmungsaufwand beider Planungen wird durch die Harmonisierung von Planannahmen und -prozessen reduziert und mündet in einem effizienter gestalteten Arbeitsablauf. Weitere Zeitersparnisse ergeben sich durch einen hohen Grad an integrierter Automatisierung, sodass der Zeitdruck während der Planungserstellung weiter verringert werden kann. Die Prozesseffizienz kann bei der Erstellung der mittel- und langfristigen Liquiditätsplanung durch eine automatische Ableitung der Plandaten aus der Finanzplanung gesteigert werden. Ähnlich sieht es im Backtesting aus. Durch die Harmonisierung wird Vergleichbarkeit erzielt, die die Analyse von Planabweichungen erheblich vereinfacht. 

Durch integrierte Prozesse und Datenflüsse bei der harmonisierten Planerstellung profitieren zudem beide Seiten vom Wissen der Gegenpartei. Treasury hat oft einen guten Überblick über die Entwicklung der einzelnen cash-relevanten Positionen in der nahen Zukunft. Das Controlling hingegen hat häufig ein besseres Business Know-How, das gebraucht wird, um längerfristige Planungshorizonte abzubilden. Ein systematischer Austausch dieser Erfahrungswerte hilft beiden Parteien genauer zu planen. Darüber hinaus sind beide Seiten oft für die Berechnung von KPIs verantwortlich und brauchen die Erfahrung der Gegenseite. Beispielweise können im Falle von Bank Covenants oftmals sowohl kurzfristige als auch langfristige Inputparameter eine Rolle spielen. Der gezielte Wissenstransfer erzeugt Synergiegewinne. Der Harmonisierungsansatz erlaubt es, diese systematisch zu verwirklichen.

Um die Planungen von Controlling und Treasury miteinander in Einklang bringen zu können, sind gewisse Voraussetzungen zu erfüllen. Zunächst muss die Harmonisierung der Rahmenbedingungen von Finanz- und Liquiditätsplanung gegeben sein. Das heißt insbesondere, dass die Positionen der Liquiditätsplanung so gewählt werden, dass sie unmittelbar eine Gegenposition in der Finanzplanung haben, zum Beispiel Umsatzerlöse in der Finanzplanung findet die Gegenpositionen Einzahlungen aus Umsatzerlösen in der Liquiditätsplanung. Dabei muss die Identifikation von nicht zahlungswirksamen Elementen, zum Beispiel Abschreibungen, Rückstellungen oder Rechnungsabgrenzungsposten, sichergestellt werden. So ist es beispielsweise erforderlich, Rückstellungen in der Finanzplanung explizit in Inanspruchnahme und Erhöhung/Minderung zu trennen, um die zahlungswirksame Komponente der Inanspruchnahme in die Liquiditätsplanung überführen zu können. 

Als Datengrundlage dienen historische Cashflows auf Einzelpostenbasis inklusive ihres jeweiligen Beleg- und Valutadatums. Diese können über verschiedene Datenanalyseverfahren oder zum Beispiel über hausinterne Software in Form von dedizierten SAP Anwendungen zur Verfügung gestellt werden. Anhand der Datenhistorie lassen sich die tatsächlichen Days Sales Outstanding (DSO) und Days Payables Outstanding (DPO) der Vergangenheit ermitteln. Die hier gewonnenen Erkenntnisse lassen sich auf die Ermittlung der Planwerte für Finanz- und Liquiditätsplanung übertragen.

Die DSOs und DPOs werden für die Planung des Working Capitals im Zuge der Finanzplanung herangezogen. Für die mittel- bzw. langfristige Liquiditätsplanung werden DSOs und DPOs je Planposition zur Ermittlung der voraussichtlichen Wertstellung der Cashflows und damit zur Distribution der Finanzplandaten verwendet. Damit entsprechen die gesamten Cashflows der Liquiditätsplanung in ihrer absoluten Höhe der Finanzplanung. Für die kurzfristige Sicht ist eine gesonderte Abstimmung der spezifischen Planannahmen je Planposition vorzunehmen. 

Notwendig ist daher, nicht nur eine Prozessharmonisierung, sondern auch die der Datenflüsse und des resultierenden Reportings vorzunehmen. So können viele heterogene Empfängergruppen in den verschiedenen Abteilungen mittels eines zentralisierten Reports auf einen Stand gebracht werden. Dies spart Zeit für interne Abstimmungen und ermöglicht einen akkurateren Entscheidungsfindungsprozess.

Die Harmonisierung der Finanz- und Liquiditätsplanung bietet großes Potenzial zur Verringerung von Kosten und Risiken in der Unternehmenssteuerung. Gleichzeitig ist der Weg hin zu einer harmonisierten Planung abstimmungs- und arbeitsintensiv. Es ist also individuell abzuwägen, ob eine radikale Harmonisierung beider Planungen durch Zusammenlegung von Tätigkeiten und Systemen aus Treasury und Controlling überhaupt realisierbar ist. Grundsätzlich ist es empfehlenswert, vor Projektstart zunächst ein initiales Backtesting zur Validierung und Qualitätssicherung der zukünftigen Prognoseansätze durchzuführen. Anschließend sollte klar abgegrenzt werden, welche Annahmen aus Treasury oder Controlling als führend angenommen werden, um spätere Verwerfungen frühzeitig auszuschließen. 

Quelle: KPMG Corporate Treasury News, Ausgabe 106, November 2020