close
Share with your friends

Alle Bereiche im Unternehmen sollten im Vorfeld jeweils klären, welche Ziele mit der Umstellung auf SAP S/4HANA verbunden sein können bzw. sollen und welche Hürden und Risiken im Prozess der Transformation zu beachten sind.

Die damit verbundenen Ziele:

  • die notwendige Prozesssicherheit herstellen
  • sichere, verlässliche Abläufe für alle Bereiche garantieren
  • schon bei Strategie, Roadmap und Design an Entwicklungen der nahen Zukunft denken

Beispielhaft gehen wir im Folgenden auf Kernaspekte von sechs Ansprechpartnern im Unternehmen ein: 

C-Level

Die Umstellung auf SAP S/4HANA ist für Gesellschafter, Geschäftsführer und CFOs der meisten Unternehmen das Transformationsprojekt des Jahrzehnts. Es erfordert Entscheidungsmut und eine sichere Hand. Wir stehen der genannten Personengruppe dabei zur Seite.


Was wichtig ist:

  • Effizienz: das ERP sicher und geräuschlos auf SAP S/4HANA umstellen; Risiken und Kosten durch hohe Automatisierung minimieren
  • Langfristigkeit: eine technologische Infrastruktur aufbauen, mit der das Kerngeschäft bedient werden kann und die die neuen strategischen Geschäftsfelder unterstützt
  • Datentransparenz: Zugriff auf alle Daten in Echtzeit schaffen, um die strategische Handlungsfähigkeit zu stärken
  • Sicherheit: das bestehende Geschäft trotz der Transformation sichern
     

Erfolgsfragen:

  • Wie wird sich mein Geschäft in den nächsten fünf bis zehn Jahren verändern?
  • Welche neuen Geschäftsmodelle sind Teil der Unternehmensstrategie?
  • Wie lassen sich die Anforderungen der Zukunft bereits heute in Anforderungen für ein ERP-System übertragen?
  • Welchen Reifegrad haben bestehende Prozesse und was ist daraus abzuleiten?
  • Lassen sich die Lösungen von heute so weiterentwickeln, dass sie die Herausforderungen von morgen noch meistern?
  • Welche Chancen und Risiken ergeben sich aus der Umstellung des bestehenden ERP-Systems auf die neue prozessuale und systemische Plattform?
  • Will ich im Zuge der ERP-Umstellung die Prozesse im Unternehmen neu aufstellen oder sollen lediglich Störfaktoren beseitigt werden? Welche Funktionalitäten und Lizenzen benötigen wir dafür?
  • Welche bereits angestoßenen Initiativen lohnt es sich mit S/4HANA zu verknüpfen – und welche nicht?
  • Wie schnell kann ich positive Effekte erzielen? Wie ermittle ich den Wertbeitrag der positiven Aspekte, die ich mir verspreche?
  • Wie hoch ist das Projektbudget, das ich auch extern guten Gewissens vertreten kann?
  • Wie überzeuge ich meine Organisation von den Zielen? Wie motiviere ich alle Mitarbeiter, das Bestmögliche aus dem Projekt herauszuholen?
  • Wie halte ich die Risiken auf dem Weg der Transformation möglichst gering?

Zurück ▲

Head of IT

Ob aus eigenem Antrieb oder geschäftlicher Notwendigkeit: Der Head of IT steht immer im Zentrum des IT-Teils der Transformation. Diese verändert häufig auch die Betriebsorganisation deutlich. Vor der Entscheidung für das Projekt liegt der Druck, der sich aus dem bevorstehenden Ende der Wartung ergibt, zudem besonders auf der IT-Abteilung, da sie die Funktionsfähigkeit der Systeme gewährleisten muss. Während der Transformation wechseln sich meist Aufbruchstimmung (neue Plattform, Basis moderner Technologien) und Risikoperspektive (Arbeit am Herz des Unternehmens) ab.


Was wichtig ist:

  • An einem Strang ziehen: alle Geschäftsbereiche aktivieren, um von der Planung bis zur Umsetzung im Unternehmen das Projekt gemeinsam zu stemmen
  • Strategie: die übergeordnete Bedeutung der IT-Abteilung stärken
  • Integration der IT-Abteilung: die IT-Organisation weiterentwickeln, die Zusammenarbeit zwischen Fachbereichen und IT verbessern, das IT-Service-Management automatisieren
  • Sichere Transformation gewährleisten: Betriebsausfälle und teure Nacharbeiten ausschließen
  • Belastbare Projektmethodik: fachliche und technische Interdependenzen mit nicht in das Projekt einbezogenen Teams auflösen
  • Klarer Fahrplan: in Übereinstimmung mit der IT-Roadmap, die Projektergebnisse als Stütze für die langfristige Systemarchitektur nutzen – die Absicherung der Firmennetze verstärken


Erfolgsfragen:

  • Wer im Unternehmen kann beteiligt werden, um die Zielsetzung einer S/4HANA-Umstellung zu definieren?
  • Beantwortet die IT-Strategie bzw. IT-Roadmap des Unternehmens wichtige Projektfragestellungen zum Betriebsmodell, zu Anbieterpräferenzen und Kerntechnologien?
  • Welche Kompetenzen werden in den jeweiligen Projektphasen benötigt? Welche liegen intern vor, zu welchen gibt es bereits langjährige Partner?
  • Welche Auswirkungen aus der Transformation können im Rahmen der Lizenzverhandlungen antizipiert werden? Welche Lizenzregelungen sind zur bestmöglichen Unterstützung der Geschäftsziele zu definieren?
  • Welche Veränderungen an der IT-Infrastruktur sind durch neue Hardware oder Verbindungen zwischen Firmen- und Cloud Provider-Netz vorzunehmen? Wie kann die bestehende Absicherung der Firmennetze erhalten bzw. verstärkt werden?
  • Lassen sich die Risiken für einen erfolgreichen Go-live klar absehen? Wird der Fokus in ausreichender Weise auf den Weiterbetrieb kritischer Geschäftsbereiche gelegt?
  • Erfüllt die Projektvorgehensweise die Anforderungen an Dokumentation, Qualitätssicherung und IT-Sicherheit?

Zurück ▲

Head of Accounting

Mit dem Transformationsprojekt hat der Head of Accounting in erster Linie die Chance, die eigene Abteilung gegenüber den anderen Unternehmensbereichen neu zu positionieren und einen wesentlichen Beitrag zur Digitalisierung der administrativen Prozesse zu leisten. Das Rechnungswesen ist häufig mit manuellen Folgearbeiten konfrontiert, wenn Prozesse nicht bereits beim Geschäftsvorfall die Accounting-Anforderungen berücksichtigen. Die funktionsübergreifende Arbeitsweise bei ERP-Umstellungen erlaubt es, Anforderungen in einem Umfang umzusetzen, wie es in isolierten Projekten des Accountings kaum möglich wäre.


Was wichtig ist:

  • Sicherheit: Richtigkeit und Veröffentlichungszeitpunkt des Berichtswesens nicht beeinträchtigen
  • Datenzugriff: Informationen schneller erlangen
  • Qualitätssteigerung: Abschlüsse durch Senkung der Komplexität und Vielfalt in den Prozessen verbessern
  • Harmonisierung: Bewertung und Berichterstattung für Konzern und Divisionen harmonisieren und qualitativ hochwertig produzieren, wobei zugleich rechtliche Auflagen der Legaleinheiten in allen Ländern berücksichtigt werden
  • Weitblick: ein klares Zielbild für die Accounting-Organisation in fünf oder zehn Jahren formulieren und in Bezug darauf das Prozessdesign festlegen, Möglichkeiten zur Automatisierung heben und die Mitarbeiterschaft auf ihre künftigen Aufgaben vorbereiten


Erfolgsfragen:

  • Wann und in welcher Form wird das Accounting in den Designprozess für das neue System einbezogen?
  • Welche Herausforderungen aus schlechten Daten oder ineffizienten Abläufen sind bereits bekannt und müssten verbessert werden?
  • Welche Tätigkeiten (zum Beispiel Aufräumarbeiten, Analysen) sollten vor Projektbeginn sinnvollerweise erledigt werden? Welche sind unnötig?
  • Wer im Team eignet sich als „Key User“, um in der Gestaltung der End-to-End-Prozesse das Accounting zu vertreten und früh das neue System kennenzulernen?
  • Sind die Gegebenheiten in Tochtergesellschaften bekannt? Wird bereits einheitlich gearbeitet? Wer wäre auskunftsfähig?
  • Wie können die für das Projekt geplanten Mitarbeiter von ihrer Regeltätigkeit entlastet werden?
  • Wie lassen sich Stammdaten in den Griff bekommen? Was sind gute Prozesse, um mit anderen Fachabteilungen Kunden, Lieferanten und Materialstammdaten zu pflegen?
  • Wie kann sich die Sichtweise von Bilanzpositionen hin zu Werteflüssen verändern? Welche Abstimmungen können dazu gemeinsam mit dem Controlling erfolgen? Welche mit dem Vertrieb?
  • Lassen sich alle Bewertungssichten (Konzern, lokale Rechnungslegung und Steuer) automatisiert entlang der Prozesse abbilden? Was ist dazu im Prozess erforderlich?

Zurück ▲

Leiter Einkauf / Lager / Produktion

SAP-Projekte werden häufig dem Finanzbereich zugerechnet. Die Realität sieht in vielen Unternehmen anders aus: Dort ist das ERP-System das Rückgrat der Warenflüsse und der Produktion. Die bestehenden Systeme wurden über Jahre optimiert, somit gilt zunächst die Devise „Never change a running system!“.

Dennoch liegt viel Potenzial in der Zusammenarbeit mit den anderen Fachbereichen und der Definition von internationalen Standards. Neue Technologien und standardisierte Vorgehensweisen legen die Basis für eine engere Anbindung von Lieferanten und Beschaffungsplattformen. Die Industrie 4.0 lebt davon. Dies zu ermöglichen und zugleich die gut laufenden Prozesse beizubehalten, rechtfertigt meist die (erneute) aufwendige Arbeit im Rahmen der ERP-Transformation.


Was wichtig ist:

  • Kein Rückschritt: Status quo der operativen Prozesse sicherstellen, die unternehmensindividuellen Best Practices beibehalten
  • Prozessanpassungen: Prozesse dort standardisieren, wo dies erforderlich ist – Freiheitsgrade im Sinne der Kunden gewähren, um vertrieblich auf Bedürfnisse an internationalen Märkten reagieren zu können
  • Fehlerfreiheit: die Warenflüsse im System korrekt abbilden
  • Einkauf optimieren: Einkaufsdaten besser verfügbar machen und Warengruppen standardisieren
  • State of the Art: Wechsel auf den neuesten Technologiestand (etwa bei Schnittstellen mit Geschäftspartnern, der Datenanbindung im Lager- und Transportwesen oder der Integration von Sensortechnik/Internet der Dinge)
  • manuelle Arbeiten vermeiden: Prozesse digitalisieren und automatisieren
  • Transparenz: die Lieferketten integrieren
  • neuen Anforderungen der Kunden begegnen: Individualisierung (Losgröße eins) und Flexibilität im Änderungsmanagement


Erfolgsfragen:

  • Was ist das Zielbild für den Bereich Supply Chain in fünf oder zehn Jahren?
  • Welche externen Entwicklungen werden in der kommenden Dekade die Abläufe in der Supply Chain oder die Systemerfordernisse beeinflussen?
  • Wie kann die Supply Chain flexibler werden, um der steigenden Marktunsicherheit und sich ändernden Rahmenbedingungen gerecht zu werden?
  • Welche Hemmnisse in den Prozessen bestehen bereits seit Längerem und sind Anforderungen für das neue System?
  • Gibt es organisatorische Änderungen, die im Zuge der Transformation vollzogen werden sollen?
  • Wer im Team eignet sich als „Key User“, um an der Gestaltung der End-to-End-Prozesse mitzuwirken und operative Fragestellungen zu vertreten?
  • Wie können externe Partner einbezogen werden? Welche Auswirkung hat die Systemumstellung ggf. auf sie?
  • Wie können die Erfahrungen aus den jüngsten Systemeinführungen bzw. Roll-outs bestmöglich in das anstehende ERP-Projekt einfließen?
  • Welche IT-Produkte werden derzeit in der Supply Chain eingesetzt? Ist dies auch die Strategie für die Zukunft? Wie steht es um die Tool-Roadmap?

Zurück ▲

Head of Tax

Ähnlich wie der Head of Accounting hat der Head of Tax – wenn das Projekt richtig angegangen wird – die großartige Chance, die steuerrechtlichen Herausforderungen an der Wurzel anzugehen: früh im Geschäftsprozess. Wird zugleich eine Prozess-Governance etabliert, die die Einbindung sichert, dann können deutliche Effizienzen in der Steuerabteilung und ein besserer Automatisierungsgrad erreicht werden.


Was wichtig ist:

  • transaktionale Daten: die steuerrechtlichen Anforderungen in den transaktionalen Prozessen berücksichtigen
  • Sicherheit: die steuerliche Compliance sicherstellen
  • Fokus: das Steuer-Reporting vereinfachen, die Steuerplanung präzisieren, administrativen Aufwand minimieren
  • manuelle Mehrarbeiten vermeiden: steuerliche, zollrechtliche und sonstige rechtliche Erfordernisse in der ERP-Transformation abbilden
  • Weitblick: künftige (noch unbekannte) steuerliche Anforderungen in die Geschäftsprozesse einbinden und somit nachhaltig zur Automatisierung beitragen


Erfolgsfragen:

  • Wann und in welcher Form wird die Steuerabteilung in den Designprozess für das neue System einbezogen?
  • Wer kennt sich in der Steuerabteilung wie gut mit den Geschäftsprozessen aus? Wie kann eine nach Steuerarten aufgestellte Organisation bestmöglich in einem Projekt mitwirken, das nach End-to-End-Prozessen funktioniert?
  • Wie können Kollegen der Steuerabteilung auf abstrakter Ebene an der Gestaltung der Unternehmensprozesse mitwirken, wenn die steuerrechtliche Würdigung eigentlich auf den Einzelsachverhalt abzielt?
  • Welche Möglichkeiten bestehen zur Abbildung von Entscheidungswegen im System?
  • Wie lassen sich die Vielfalt an möglichen Transaktionen und deren steuerrechtliche Bewertung in Tests überprüfen? Wie kann mit anderen Fachbereichen zusammengearbeitet werden, damit diese die Tests begleiten?
  • Wie kann das Transformationsprojekt genutzt werden, um alle Fachbereiche entlang der Unternehmensprozesse für steuerliche Sachverhalte zu sensibilisieren?

Zurück ▲

Head of Compliance

Der Head of Compliance profitiert von dokumentierten Prozessen, Risikotransparenz (im Projekt und in der Geschäftstätigkeit), Verfahren zur Veränderung des Systems, Vergaben von Berechtigungen, der Governance etc.

Häufig sind Compliance-Anforderungen noch nicht entsprechend durch Systeme abgedeckt, sodass manuelle Kontrollen dokumentiert werden müssen. Mit der Transformation geht oftmals ein höherer Standardisierungsgrad einher, der für ein besseres Qualitätsmanagement sorgen kann. Doch wo Standards gesetzt werden, nehmen ggf. die Workarounds zu. Dies ist ein guter Grund, sich umfassend in das Transformationsprojekt einzubringen.


Was wichtig ist:

  • Qualitätssicherung: das interne Kontrollsystem (IKS) nicht durch neue Prozesse und Systeme beeinträchtigen
  • Risiko unter Kontrolle: durch gute Governance, Dokumentation und Kontrollmechanismen sicherstellen, dass Risiken für das Unternehmen kontrollierbar bleiben
  • einheitliches Reporting zu Geschäftsentwicklung und Risiken: Kontrollen, Richtlinien und Risikokennzahlen im Rahmen des Prozessdesigns berücksichtigen
  • besseres Qualitätsmanagement: Kontrollen und Reviews automatisieren, Risiken transparenter machen
  • Zeitersparnis: mehr Zeit, Prozesse zu verbessern und neue Risikopotenziale zu identifizieren, da Compliance-Mitarbeiter weniger Zeit mit Kontrollen und Prüfungen verbringen


Erfolgsfragen:

  • Welche Elemente der Risiko- und IKS-Strategie sollten in das Transformationsprojekt eingebracht werden? Besteht eine Möglichkeit, die Risikoberichterstattung parallel zur Neugestaltung der Unternehmensprozesse auszugestalten?
  • Was ist die beste Methode, um das Prozessdesign zu begleiten?
  • Wie können Compliance-Sachverhalte in Tests einbezogen werden?
  • Wie erfolgt der Cutover von der bestehenden zur neuen Systemwelt und wie wird mit dem Übergang auch in Bezug auf externe Prüfer umgegangen?
  • Sind Berechtigungen im neuen System überprüfbar? Lassen sich Verstöße gegen Richtlinien oder Funktionstrennung schnell identifizieren und nachverfolgen?
  • Wie kann der Datenschutz auch im Verlauf von Tests und während der Übergangsphase sichergestellt werden?

Zurück ▲