close
Share with your friends

Agilní přeměna – 8 doporučení z Nizozemska

Agilní přeměna – 8 doporučení z Nizozemska

Agilní přeměna (transformace) tradičních firem je stále oblíbenější. Svědčí o tom četnost odborných diskusí v médiích i samotné dění v řadě velkých firem, a to v českém i globálním i měřítku. V Česku agilní přeměnu zahájily v roce 2018 tři z šesti největších bank na trhu a jeden ze tří mobilních operátorů (další tuto snahu pozastavil).

1000

Související

Agilní přeměna v 8 doporučeních z Nizozemska

Samotná agilní přeměna je poměrně drastický proces a není bez rizika. V zásadě jde o odoperování páteře (organizační struktury), změnu použití muskulatury (lidé se organizují do nových akčních týmů a často i mění pracovní náplň) a také o změnu řídicího systému. O zkušenosti, jak tuto operaci s úspěchem nejen přežít, ale i s úspěchem zvládnout, se s námi na KPMG Finance Foru podělil Ton Hagens, člen top managementu ABN Amro a lídr celé agilní proměny banky.

Proč měnit banku?

Hlavním důvodem pro změnu byla frustrace lidí napříč bankou ze stavu, kdy prakticky nebylo možné cokoli změnit v rozumném čase. V Nizozemsku v té době už existovaly inspirativní příklady (mezi nimi konkurenční ING). Ton popisuje následující benefity, kterých po čtyřech letech v ABN Amro dosáhli: 

    • několikanásobné zvýšení rychlosti vývoje nových služeb,

    • vysoká spokojenost uživatelů s digitálními službami banky         (aplikacemi),

    • zvýšení podílu na trhu u některých produktů,

    • snížení počtu zaměstnanců o přibližně 20 % a adekvátní snížení     personálních a souvisejících nákladů.

Cesta k plně agilní bance dosud neskončila, ABN Amro potřebuje dostat agilitu ještě více „do krve“ (Ton zdůrazňuje význam agilního mindsetu) a také musí dotáhnout některé úlohy vyžadované regulatorním rámcem bankovního sektoru. Ton se s námi podělil o řadu cenných zkušeností, ze kterých vybíráme následujících osm:

1. Upřednostněte flexibilní lidi, kteří se lépe přizpůsobí novému prostředí

V průběhu přeměny tradičního uspořádání firmy do agilní formy vybíráte zaměstnance do nových rolí a týmů. Tento proces často probíhá tak, že vyhlásíte celofiremní organizační změnu, rozdáte výpovědi a nabídnete lidem, aby se přihlásili do výběrových řízení na nové role. Bohužel vybrat ty správné není jednoduché. Pokud nemáte dostatečně zkušené manažery, můžete využít služeb personálních agentur. Upřednostněte flexibilní lidi, kteří se lépe dokážou adaptovat na nové agilní prostředí.

2. Zapojte scrum mastery

V nových podmínkách (malých autonomních týmech, které sami rozhodují o své práci) je žádoucí, aby se lidé věnovali vývoji nových věcí namísto přemýšlení, zda pracují správně „agilně“. Proto jim poskytujeme podporu formou koučů (tzv. scrum masterů), kterých máme aktuálně několik stovek. Každý tým má jednoho, v případě zkušených týmů ale nemusí pracovat na plný úvazek.

3. Vytvořte správné prostředí

Podmínkou úspěchu je změna pracovního prostředí. Lidé pracující v agilních týmech potřebují být spolu, mít prostor pro komunikaci i klidnou práci, odpovídající nástroje (např. oblíbené „kanban“ tabule). Počítejte tedy se stěhováním lidí a úpravou kanceláří. 

4. Kempy místo školení

V agilitě musíte také změnit způsoby vzdělávání a sdílení informací (know-how). Tradiční školení se nám příliš neosvědčilo. Naopak s dobrými výsledky a za spokojenosti účastníků pořádáme interně dvakrát ročně několikadenní kempy. 80 % lektorů tvoří naši zaměstnanci. Hlavní metodou učení je výměna zkušeností v malých skupinách.

5. Klienti motivují

Zjistili jsme, že variabilní složky mzdy nemají zásadní vliv na výkon agilních týmů. Motivací naopak je smysluplná práce s jasným a dosažitelným výsledkem. Finanční KPIs jsme úplně zrušili.

6. Nechte lidi odpočinout

V maximálním nasazení je nezbytné, aby lidé po určitém čase změnili svůj tým a někdy i roli. Jinak hrozí jejich „vyhoření“. Dle našeho názoru by taková změna měla nastávat ve dvouletém cyklu. Častější jsou i delší dovolené nebo neplacené volno, aby lidé načerpali novou energii.

7. Nepřeceňujte agilní frameworky

Konzultační firmy často doporučují různé agilní frameworky (např. Spotify, SAFe, LESS). Přes jejich vyspělost je nelze přeceňovat – poskytují spíše návod než ucelené řešení. Není možné je kopírovat. Nenahradíte jimi vlastní neznalost a nezkušenost se základními agilními principy a postupy.

8. Investujte do IT

Agilní firma potřebuje změnit vlastní prostředky tak, aby se nové služby mohly brzy objevit u klienta. Tomu často brání zastaralé procesy, governance a IT prostředí. Proto do IT v ABN Amro investují nemalé prostředky (podle našeho odhadu jde asi o čtyřnásobek oproti českým bankám, přepočteme-li hodnoty na stejný počet klientů či zaměstnanců).

© 2019 KPMG LLP, a Delaware limited liability partnership and the U.S. member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.KPMG International Cooperative (“KPMG International”) is a Swiss entity.

Member firms of the KPMG network of independent firms are affiliated with KPMG International. KPMG International provides no client services. No member firm has any authority to obligate or bind KPMG International or any other member firm vis-à-vis third parties, nor does KPMG International have any such authority to obligate or bind any member firm.

Spojte se s námi

 

Chcete s námi spolupracovat?

 

loading image Nezávazná poptávka