Dynamiczna branża
Wbrew przewidywaniom niektórych ekonomistów zapowiadających powolny zmierzch branży nowoczesnych usług biznesowych w Polsce, która miałby przegrać konkurencję z krajami o niższych kosztach pracy, sektor ten wciąż rozwija się bardzo dynamicznie. Zgodnie z ostatnimi raportami branżowymi w Polsce obecnie działa ponad 1100 centrów usług, zatrudniających ponad 244 tys. pracowników (15% wzrostu w ciągu 2017 r.). Mało tego, sektor wciąż wykazuje tendencję wzrostową i przewiduje się, iż do 2020 r. zatrudnienie w tej branży przekroczy 300 tys. osób.

Około 20% sektora nowoczesnych usług biznesowych dotyczy usług z zakresu księgowości i finansów. Mówimy tu zarówno o centrach usług wspólnych (SSC), które świadczą usługi na potrzeby wewnętrzne danej korporacji, jak również o centrach prowadzonych przez wyspecjalizowane globalne firmy usługowe oferujące outsourcing działów księgowych i finanso-wych (BPO).

OŚRODKI NOWOCZESNYCH USŁUG BIZNESOWYCH
W bardzo dużych ośrodkach, takich jak Kraków, Warszawa czy Wrocław, w sektorze nowoczesnych usług biznesowych pracuje już ponad 40 tys. osób. Centra usług wspólnych rozwijają się również w innych miastach, gdzie liczba centrów oraz zatrudnienie wykazują tendencję wzrostową. Obecnie do najszybciej rozwijających się nowych ośrodków należą Trójmiasto, Łódź, Poznań, Bydgoszcz oraz Rzeszów.

Wzrost kompetencji
Obok usług IT, usługi finansowo-księgowe były jednymi z pierwszych, które przenoszono z centrali do centrów usług wspólnych, dlatego też zakres tych usług uległ znacznemu rozwojowi na przestrzeni ostatnich lat. Początkowo rola SSC w zakresie usług finansowo-księgowych ograniczała się do prostych zadań: procesowania faktur zakupowych, realizacji płatności, ewidencjonowania transakcji oraz prostej sprawozdawczości zarządczej. W kolejnych latach centra przejmowały coraz więcej obowiązków i odpowiedzialności od centrali. SSC zaczęły odpowiadać za procesy sprzedaży, ściąganie należności, sporządzanie sprawozdań i raportów finansowych oraz rozbudowane raportowanie zarządcze (np. przygotowywanie budżetów operacyjnych czy też prognoz przepływów pieniężnych). Wiązało się to z koniecznością rozbudowy zespołów oraz zatrudniania coraz bardziej wykwalifikowanych specjalistów. Jednocześnie do SSC następował transfer wiedzy z centrali, które zwalniały specjalistów z finansów i księgowości w macierzystych spółkach grupy, zastępując ich równie wykwalifikowaną, ale tańszą kadrą w Polsce. Obecnie spotyka się sytuacje, kiedy w lokalnych spółkach nie ma w ogóle kadry finansowo-księgowej i całość funkcji jest wykonywana w SSC lub działy finansowe są ograniczone do bardzo małego zespołu, który pracuje na danych uzyskanych z SSC.

Wyzwania dla audytorów
Zmiana modelu biznesowego przez globalne korporacje i skoncentrowanie większości swoich funkcji finansowo-księgowych w centrach usług wspólnych wymogła również zmianę w podejściu audytora do badania sprawozdań finansowych takiej grupy. Klienci coraz częściej oczekują, iż bada-nie zostanie przeprowadzone w SSC, w miejscu, gdzie jest prowadzona księgowość, oraz gdzie pracują osoby mające wiedzę o spółce, jej procesach, oraz które są odpowiedzialne za prowadzenie jej ksiąg finansowych i sporządzenie sprawozdań finansowych.
Wymagało to od audytora całkowitej zmiany koncepcji badania. Wcześniej badania były przeprowadzane w centrali grupy kapitałowej, gdzie zespół audytorski wykonywał większość pro-cedur związanych z badaniem skonsolidowanego sprawozdania finansowego. Dodatkowo, lokalne zespoły audytorskie, zlokalizowane w krajach, w których miały siedziby spółki wchodzące w skład grupy kapitałowej, wykonywały badania lub przeglądy pakietów grupowych, sporządzanych dla celów konsolidacji, oraz przeprowadzały audyt statutowych sprawozdań finansowych danej spółki.
Obecnie większość procedur audytowych można wykonać w SSC, w jednym miejscu, przez jeden zespół audytorski, który będzie współpracował z SSC i będzie mógł przeprowadzić badanie zarówno dla potrzeb badania skonsolidowanego sprawozdania finansowego, jak i dla celów raportowania statutowego. Rezultaty swoich prac zaraportuje do audytora grupowego oraz lokalnych audytorów odpowiedzialnych za badania statutowe. Wszystko zależy od stopnia „rozwoju” danego SSC oraz od podejścia audytora.
I tutaj pojawia się problem. Niestety, międzynarodowe standardy badania nie adresują bezpośrednio kwestii przeprowadzenia audytu grup kapitałowych korzystających z centrów usług wspólnych i nie podają wytycznych odnośnie tego modelu badania. W związku z tym audytorzy muszą opierać się na ogólnych zapisach międzynarodowych standardów badania i odpowiednio je stosować, biorąc pod uwagę specyfikę klienta oraz zakres kompetencji danego SSC. Niestety, wciąż wiąże się to z wieloma problemami, z których do najważniejszych należą:
+ odpowiednie zaplanowanie badania,
+ alokacja pracy pomiędzy audytora grupowego i audytora SSC,
+ współpraca z SSC.

SPECYFIKĘ WYSTĘPUJĄCYCH PROBLEMÓW OPISUJEMY DOKŁADNIEJ W PONIŻSZYCH PUNKTACH.

I Planowanie badania
W celu prawidłowego zaplanowania badania należy m.in. posiadać bardzo dobre zrozumienie działalności spółki, wiedzę o istotnych zdarzeniach i transakcjach zaistniałych w ciągu roku, infor-mację o kluczowych kwestiach księgowych, procesach oraz o systemie i jakości sprawozdawczości finansowej. W przypadku grup kapitałowych korzystających z SSC taka wiedza jest w dużej mierze podzielona pomiędzy SSC i spółkę. Dodatkowo, w SSC wiedza jest rozproszona pomiędzy wielu pracowników, odpowiedzialnych za różne procesy dotyczące danej spółki.
Za odpowiednie zaplanowanie badania, w tym identyfikację ryzyk, ustalenie progu istotności, wyznaczenie istotnych pozycji sprawozdania finansowego oraz za zaplanowanie odpowiednich procedur badania odpowiada kluczowy biegły rewident. Co do zasady, jest nim partner z firmy audytorskiej, który odpowiada za przebieg całego badania oraz podpisuje się pod raportem z badania. W przypadku grup kapitałowych korzystających z SSC może to być partner z biura zlokalizowanego w innym kraju, który w dużej części będzie opierał się na informacji i dokumentacji uzyskanej od zespołu audytorskiego pracującego w SSC.

II Alokacja pracy pomiędzy audytora grupowego i audytora SSC
Najczęściej spotykany podział obowiązków pomiędzy SSC a centralę, stosowany w centrach usług wspólnych, zakłada, iż SSC jest odpowiedzialny za konta bilansowe, natomiast centrala odpowiada za rachunek zysków i start oraz konta przeznaczone do księgowania specyficznych transakcji wynikających z lokalnych przepisów. Problem w tym, że taki podział często nie jest sformalizowany i w przypadku wielu SSC spotykamy się z sytuacją, iż odpowiedzialność za dane konto jest wspólna, przez co zawiera ono zapisy wprowadzane zarówno przez pracowników SSC, jak i pracowników centrali. Brak formalnego i jasnego podziału odpowiedzialności pomiędzy SSC i centralę komplikuje w znacznym stopniu prawidłową alokację prac pomiędzy audytora grupowego i audytora SSC oraz uniemożliwia wykonanie całościowych procedur w jednym miejscu, co wydatnie wydłuża proces badania.
Zgodnie ze standardami badania, kluczowy biegły rewident odpowiada za odpowiednie zaplanowanie procedur audytowych, które zaadresują zidentyfikowane ryzyka badania. W tym celu powinien on posiadać bardzo dobre zrozumienie systemu księgowości oraz procesów finansowych klienta. W przypadku centrów usług wspólnych, taka wiedza jest z reguły niedostępna dla kluczowego biegłego (partnera centralnego zespołu audytowego), przez co musi on korzystać z informacji uzyskanych od zespołu audytowego SSC, który posiada odpowiedni know-how i dużo lepiej orientuje się, jakie procedury badania oraz w jakim zakresie można wykonać w SSC. W konsekwencji zespół audytowy SSC jest zmuszony de facto sam dla siebie przygotować instrukcje badania, skonsultować je z SSC oraz potwierdzić z kluczowym biegłym.

Zarówno klient, jak i audytor grupowy oczekują, że audyt przeprowadzony w SSC powinien być bardziej efektywny niż badania wykonane w siedzibach poszczególnych spółek grupy. Dlatego też celem zespołu audytowego powinno być przygotowanie jak najbardziej standardowych procedur badania, które będą mogły być wykonane dla wszystkich spółek obsługiwanych przez SSC. Dodatkowo, kontrole wewnętrzne, po upewnieniu się o ich standaryzacji, powinny być testowane na wspólnych próbkach dla wszystkich spółek obsługiwanych przez SSC, co znacząco ograniczy czasochłonność badania.
Niestety, takie podejście często spotyka się z niezrozumieniem i sprzeciwem zespołów audytowych. Lokalni audytorzy często wymagają dodatkowych, specyficznych procedur dla ich spółek oraz nie zgadzają się z homogenicznym podejściem do testów kontroli.

III Współpraca z SSC
Badania przeprowadzone w SSC różnią się znacząco od standardowych audytów wykonywanych w siedzibach spółek.
Po pierwsze skala badania w SSC jest znaczne większa. Obecnie centra usług wspólnych obsługują nawet kilkadziesiąt spółek grupowych, z które podlegają obowiązkowi badania i to często w tym samym czasie. Dlatego też, aby wykonać pracę w terminach wymaganych przez grupę, zespoły audytorskie pracujące w SSC liczą często po kilkanaście lub więcej osób. W centrach powoduje to problemy natury logistycznej – w jaki sposób znaleźć miejsce dla tak dużego zespołu audytorskiego oraz zaplanować pracę ludzi, aby nie miało to negatywnego wpływu na działalność operacyjną centrum. Od firm audytorskich duża skala projektów SSC wymaga zaangażowania większej liczby pracowników, co może powodować problemy z obsadą innych projektów.

Po drugie, bardzo często SSC pracują w systemie PDO (Process Driven Organizaton), co oznacza, że pracownicy SSC są podzieleni na zespoły specjalizujące się w konkretnym procesie (np. w transakcjach inter-company, zarządzaniu środkami trwałymi, ściąganiu należności), który wykonują dla wszystkich spółek obsługiwanych przez SSC. Powoduje to, iż pracownicy SSC mają bardzo dużą wiedzę o danym procesie, ale w mniejszym stopniu orientują się w całościowej działalności spółki. Mówiąc inaczej, przy systemie PDO w SSC nie ma osoby, która odpowiadałaby roli kontrolera lub dyrektora finansowego w tradycyjnej spółce i posiadałaby szeroką wiedzę o działalności, transakcjach i finansach spółki, i która mogłaby odpowiedzieć kompleksowo na pytania audytora. Utrudnia to audytorom SSC uzyskanie wystarczającej wiedzy o wybranych transakcjach czy zdarzeniach gospodarczych i wymaga kontaktu z wieloma pracownikami SSC, a często też z pracownikami centrali spółki.
Jak widać, badanie grup kapitałowych odsługiwanych przez centra usług wspólnych stwarza nowe wyzwania dla audytorów oraz ich klientów. Zaplanowanie i przeprowadzenie takich badań jest procesem skomplikowanym i czasochłonnym, który wymaga bardzo dobrej komunikacji oraz bieżą-cej współpracy pomiędzy kluczowym biegłym, zespołem audytorskim SSC, centrum usług wspólnych oraz centralą klienta.
Na szczęście wszystkie strony zaczynają sobie zdawać z tego sprawę. Coraz częściej widać odpowiednią współpracę pomiędzy audytorami, centrum usług wspólnych oraz audytorem grupowym. Tym bardziej, że nie ma od tego odwrotu, gdyż centralizacja funkcji finansowo-księgowych w SSC będzie w dalszym ciągu postępować i branża audytorska musi się do tego dostosować.

 

PRZEMYSŁAW BORYCZKA

dyrektor w dziale audytu ogólnego w KPMG w Polsce, biuro w Krakowie