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Los cambios que impulsa el COVID-19 en la industria financiera

Los cambios que impulsa el COVID-19 en la industria

El nuevo informe de KPMG, “Future of Retail Banking”, asegura que los bancos minoristas enfrentan un entorno realmente complejo.

Preciado, Pedro

Socio líder (E) Auditoría y Servicios Financieros

KPMG in Colombia

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Future of Retail Banking

La industria financiera se encuentra en pleno proceso de transformación a raíz de la pandemia de COVID-19. Si bien los bancos y entidades financieras deben afrontar una multitud de factores en esta nueva realidad (desde el cambio en el comportamiento de los clientes, efectos económicos adversos, intensificación de la competencia y las mayores presiones provocadas por la disrupción tecnológica), el cambio también brinda nuevas oportunidades. En este sentido, un nuevo informe de KPMG sostiene que las organizaciones que invierten en un conjunto de capacidades conectadas tienen el doble de probabilidad de ofrecer una experiencia que supere las expectativas del cliente[1] y diferenciarse de la competencia.

El nuevo informe de KPMG, “Future of Retail Banking”, asegura que los bancos minoristas enfrentan un entorno realmente complejo a raíz de la pandemia por el COVID-19, y que para sobrevivir y prosperar deben construir un modelo operativo basado en ocho capacidades que resultan cruciales en este nueva realidad. Según el mismo informe, estas capacidades habilitarían a los bancos a desarrollar un enfoque verdaderamente centrado en el cliente, y en el que tanto el front, el middle como el back office estén alineados, creando así valor comercial e impulsando un crecimiento sostenible.

Durante la pandemia, el panorama social y económico se ha remodelado radicalmente mientras que las necesidades y expectativas de los clientes continúan evolucionando dinámicamente. Según el informe, hay cinco "señales de cambio" que están impactando el mercado:

—   Clientes: sus prioridades están cambiando, esperan experiencias digitales fluidas y están analizando de cerca tanto el valor como el precio de los productos o servicios ofrecidos (“value for money”). En este contexto, los bancos necesitan prever sus estrategias para fortalecer la lealtad de sus clientes.  

—   Competencia: el mercado global está siendo inundado por una nueva ola de neobancos en pleno crecimiento. Sin la carga que representa la tecnología heredada y operando con mayor agilidad que los bancos tradicionales, los neobancos están ofreciendo una experiencia personalizada que se ajusta a una generación que exige una experiencia digital inteligente.

—   Economía: como resulta lógico, los efectos del COVID-19 están desafiando y afectando los márgenes de la banca minorista. Con estos márgenes de ganancia “tradicionales” bajo amenaza, los bancos minoristas deben considerar cambios en su modelo operativo y de negocio. La transformación digital ha de convertirse en un imperativo para alcanzar el éxito.

—   Regulación: a nivel mundial, es probable que los reguladores adopten un enfoque cada vez más intervencionista con el objetivo de impulsar la competencia, garantizar que los datos de los clientes estén protegidos y dar soporte a los clientes más vulnerables. No obstante, deberán hacerlo equilibrando la regulación con la necesidad de que los bancos continúen ofreciendo crédito para impulsar la recuperación económica.

—   Tecnología: las nuevas tecnologías y las emergentes seguirán redefiniendo la relación entre el cliente y el banco, ya que los clientes seguirán demandando experiencias que sean fluidas, fáciles y personalizadas como la “estándar”.

Ricardo Anhesini, socio líder de la industria de Servicios Financieros de KPMG en América del Sur, sostuvo: “Cualquiera de estas señales de cambio por sí solas sería un desafío significativo al que los bancos deberían responder. Pero con las cinco sucediendo de manera simultánea, está claro que los bancos necesitarán de nuevas soluciones, modelos y formas de trabajo si desean fortalecer su resiliencia frente a la pandemia y mantener sus perspectivas de crecimiento futuro".

Los efectos provocados por el COVID-19 en el mercado son tan importantes que KPMG cree que terminarán generando un cambio estructural permanente. Mientras que hasta la fecha ha habido cinco modelos bancarios principales en juego (bancos de servicio completo, bancos especializados, proveedores de crédito al consumidor, proveedores de transferencia de dinero y proveedores de billetera digital), KPMG cree que a futuro se reducirán a tres; y todos con el cliente el centro de su estrategia:

  • Bancos universales: los márgenes de los bancos universales están comprimiéndose a partir de altos costos operativos y una fuerte presión a la baja tanto en las comisiones como en los ingresos por intereses. Para mejorar su rentabilidad y ser más eficientes en costos, los bancos universales deberán apoyarse más en los datos transaccionales y desarrollar un ecosistema propio en función de su base de clientes. La capacidad de los bancos en utilizar estos datos será crucial para alcanzar una mayor comprensión del comportamiento de sus clientes y detectar así nuevas oportunidades. Si bien este grupo de bancos mantendrá una red de sucursales para atender a los segmentos de mayor rentabilidad o a aquellos que deben interactuar en persona, el modelo operativo necesita automatizarse en un alto grado para impulsar la rentabilidad.
  • Bancos centrados en transacciones: este grupo de bancos son principalmente proveedores de servicios de pago. Estas organizaciones están enfocadas en el concepto de “economía unitaria”, y deben procurar que el costo unitario de las transacciones sea cubierto por los ingresos para poder garantizar una rentabilidad sostenida. Asimismo, adoptan un modelo altamente enfocado en segmentos específicos de clientes, y buscarán innovar constantemente su oferta y aprovechar las posibilidades creadas por la banca abierta.
  • Bancos “ambientales”: en lugar de ser entidades independientes, estos jugadores operan como "agentes invisibles" integrados a la Internet de las cosas (IoT) mediante dispositivos de uso diario que facilitan las transacciones y las habilita a profundizar su conocimiento sobre el comportamiento del cliente (hábitos de gasto y necesidades crediticias, por ejemplo). Esta clase de banco es un facilitador de ecosistemas, y está enfocado en la construcción y provisión de APIs, microservicios y arquitectura de tecnología basada en módulos.

Para adoptar con éxito uno de estos modelos, los bancos necesitarán un modelo operativo basado en las ocho capacidades conectadas desarrolladas en detalle en el informe de KPMG “Future of Retail Banking”. Estas capacidades buscan conectar a la organización de principio a fin, enfocando cada proceso, función y relación de la organización en cumplir las expectativas del cliente y mejorar el desempeño comercial.

La investigación encargada por KPMG International encuentra, por ejemplo, que más de la mitad (52%) de los encuestados están invirtiendo en al menos seis de las ocho capacidades[2]. Las empresas que realizan una inversión moderada o significativa en los ocho tienen el doble de probabilidades (en promedio) de brindar una experiencia al cliente que supere sus expectativas, ejecutando con éxito uno o más objetivos centrados en el cliente y logrando el ROI en una o más métricas[3].“Ya estamos viendo que las organizaciones de alta madurez y más conectadas están superando a sus pares menos maduros. Están en mejores condiciones de desarrollar productos y servicios innovadores, con interacciones y comercio más fluidos, estrategias basadas en conocimientos, una arquitectura tecnológica habilitada digitalmente y una fuerza laboral más empoderada. Los bancos minoristas deben evaluar qué modelo de negocio adoptarán a futuro y qué deben hacer para lograrlo. Los cambios que estamos viviendo hoy son de gran alcance: los bancos deben actuar con decisión para hacer frente a los desafíos que se avecinan”, comentó Ricardo Anhesini, socio líder de la industria de Servicios Financieros de KPMG en América del Sur.

Por su parte, Pedro Ángel Preciado Socio Líder de Audit Financial Services de KPMG en Colombia aseguró que, “es innegable que la gestión de riesgos de los bancos debe tener en cuenta de manera incremental una gran cantidad de otras amenazas operativas que pueden erosionar las ganancias, como trastornos (geo) políticos, ciberataques, desastres naturales, interrupciones de TI, cumplimiento y llevar a cabo resultados negativos, etc. La lista de eventos operativos que se avecinan y que pueden salirse de control rápidamente y convertirse en una crisis en toda regla que diezme las ganancias es interminable en nuestro entorno.”

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